搭建公司培训管理体系的历程

　　总经理问：“如果你要组织培训，大家都没兴趣并且也不愿意参加怎么办？”

　　我斩钉截铁地回答：“很简单，我现在只会用两种思路去开展培训工作：一、培训绝对不是福利，它应该是激励，并且是有选择的激励，所谓好钢用在刀刃上，我在开展各种类培训之前绝对会对培训学员进行筛选，挑出具有学习能力、适合公司未来发展的有培养潜质的人，强化他们的专业知识与技能，促进他们工作业绩的有效提升，同时也防止培训资源的浪费；二、我会采用多种形式的影响技巧，奖惩结合，一边给胡萝卜，一边用大棒，正向和负向地激励大家在训前、训中、训后全身心的投入到学习与发展的过程中来。”

　　说完后，笔者自信地扫视了在场的转正面试官，我对自己的答案绝对满意，并且我一直是这么干的。

　　但是总经理并不满意，他说“小石，问题还是没有解决，你只是在做你自己的事情，而对于那些不愿意参加的人，或者没有兴趣参加的人，你并没有提出很好的方法去改变和影响他。”

　　笔者想都没想，直接站起来就辩驳：“老板，与其花时间改变那些不愿意进步与学习的人，不如在招聘之前就把好关，选出那些具备改变潜质的人，即具有较强的成就动机、学习能力的人，否则，把大把的公司资源投入到那些没有上进心，拒绝学习的人身上，如同石沉大海，会一点泡沫都没有。”

　　“是的，小石，以后你可以这么干，但现在我们的问题是：人已经进来了，我们还得一起并肩作战，你必须要好好想想怎么帮助和提升他们，你明白我的意思吗？”总经理显得有些不耐烦了。

　　很明显，总经理对笔者的转正答辩并不满意。焦躁的情绪瞬时从我心里开始漫延，现场的气氛也开始发生了一些改变，寂静、尴尬取代了之前的欢愉、开放。

　　笔者只能保持沉默，在没有想清楚老板到底指示我要干什么之前，也只能这样了。

　　最后，笔者很感谢常务副总站出来打圆场，“小石，你可能没有听明白总经理的意思，他的意思是让你站在公司既有的人力资源水平，特别是管理层的素质层面，去思考如何从体系是去搭建一种愿意学习的机制和氛围，促进大家能力的提升，我想这个问题你还是要好好在思考和分析，会后再拿出一个方案和大家讨论，今天的转正答辩会就这样吧。”

　　走出会议室的时候，笔者反复咀嚼着副总的那番话，一句意味深长的话。

　　长久以来，笔者一直是再为了培训而实施培训管理，似乎没有想过为了谁培训，是需要针对公司既有管理层素质提升来培训的。多年来，笔者一直也在设计与实施各种各样的培训管理方式，但似乎也是从来没想过如何建立一种学习的机制和氛围，让培训管理的方式不再需要那么复杂、那么刻意的强调奖惩。当自己把培训需求导向挂在嘴边，把体系建设写在纸上的时候，却在工作实践中离它们越来越远。

　　企业需要什么？管理层又需要什么？当一些正确的事情包括战略、规划、各种决策等被制订出来的时候，需要的是正确的方法来指导、规范正确的事情落地。但是正确的方法，却是需要各种人力资源管理活动来支撑其实现、顺利落地。

　　首先肯定是正确的人，根据正确的事情来选择匹配胜任素质的人，或者是有潜质的人。这个是水龙头，招聘、面试、选拔的重要性也在此。

　　但这个水龙头不可能在创业之初就已经被栓的严严实实，总归会迫于创业的资源所限，启用大量不太满意的人，而这些人如今都成了公司各个领域的核心和骨干。所以，这些管理者比任何人都需要学习，因为他们在公司所处的位置决定了所做事情意义之重大，必须保证他们掌握了正确的方法。本质上，他们需要学习，现实中，他们反对学习。所以培训管理体系在建立之前就是解决好这个挑战或者障碍。否则一个专业的HR根本就不可能做好企业的培训管理。因为企业老板不可能放弃这些人，相反他会要求你去服务这些人。

　　正确的方法是需要具备合适能力的人方能实施，于是作为HR的笔者在面对这些不具备合适的能力人时给自己找了一条不作为的理由：因为他们不愿意掌握正确的方法，所以责任不在我，而在那些没有进取心，缺乏学习能力的人。

　　但自己似乎从来没有去想过掌握合适能力的人去做正确的事情之后会是一个什么样的状况，在我不愿意搞清楚事情的来龙去脉之前，就开始拒绝改变自己，事实上自己和那些不具备合适能力的人一样，也不具备做好人力资源管理所需要的各种能力。

　　掌握合适能力的人去做正确的事情之后，就会做出符合公司绩效衡量要求的结果，同时也会得到正确的价值回报：利益分配。也就是说，在这条价值链上的来龙去脉是：选择正确的人（招聘管理）→掌握合适的能力（培训管理）→具备正确的方法→做正确的事情→正确的工作结果衡量→正确的价值回报。

　　而长期以来，作为一名HR经理，我却一直没有正视企业内两个环节，犯了两个重要的错误：

　　1、没有意识到做正确的事情是人力管理流和企业价值流的核心，纯粹是为了招聘、培训、绩效、薪酬管理而管理。

　　2、从来没有想过逆向牵引、促进自己所从事的各项人力资源管理活动。无论是遇到培训管理落地的障碍，还是遇到绩效管理的障碍，总是把问题全部推在没有正确的人，一味地强调正向推动，从未想过逆向牵引，而企业的现实是：正向的推动只是一个美好的假象，企业从来没有非常完美的个体人力资源。

　　在一次偶然的转正评审中，使笔者从局部的“术”跳了出来，用整体的“道”开始运用逆向思维设计各种人力资源管理体系。

　　在搭建公司培训管理体系时，笔者会考虑先根据职位晋升通道设计每类职位级别的等级薪酬结构与构成，然后做出人员升职与加薪所必须的各种能力认证要求，来逆向牵引培训管理体系的落地，这种逆向思维，恰恰吻合了我们所谓的3P人力资源管理模式，薪酬取决于个人能力、岗位价值、以及实际的工作绩效，我们的培训管理就是为了提升个人能力，有什么理由不让个人能力提升和升职与加薪联系勾稽起来？如果我们这样设计了，就会逼着我们的全体管理层开始重视每个岗位应该掌握的各种能力，全员参与进来确认正确的培训需求、设计合理的培训计划、投入合理的培训预算、采用正确的培训方式、提出客观的培训效果评估方式，因为培训工作开始与每一位员工的收入挂钩，不认真做，不正确做，就会影响自己、他人的实际收入以及未来的职位等级晋升，逆向思维的激励和牵引作用魅力在于此：通过集体智慧，慎重考虑与设计人员的学习与发展通道，重视人员能力提升后的激励，真正做到想方设法帮助员工发挥所长，从另一个“道”的层面说明：我们在做以人为本的人力资源管理活动。

　　搭建绩效管理体系时，同样的运用了逆向思维设计，把职位等级晋升与对应的薪酬结构与构成做合理的再设计，然后规定每一类岗位的考评周期，职等评定周期、收入变动周期，被考核人实现了满足绩效持续表现优良的周期后，职位可以提升或者收入可以增加，从而真正做到了激励的及时性，使得3P薪酬模式开始真正的在绩效管理领域落地。

　　再回过头来看企业经营的人力资源管理流，它已经变成了：要得到正确的价值回报（升官、发财、开心）→必须实现正确的结果衡量（绩效考核）→做正确的事情（组织分工与设计）→运用正确的方法（流程与制度优化）→通过培训与学习发展合适的能力（培训管理）→吸引、面试与选拔出正确的人（招聘管理）。