苏宁国美零供关系改善对比分析

　　本刊记者 赵志伟

　　国美电器、苏宁电器等零售企业的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中，任何一个环节出现问题,都有可能带来严重后果。零售商和供应商在整个产业链当中的利益是息息相关的。因此，零售商和供应商能否建立起唇齿相依的伙伴关系至关重要。近年来，虽然国美电器和苏宁电器都在积极努力地寻求与供应商和谐相处的方法，但从具体的措施及其效果来看，苏宁电器在这场供应商的争夺战中越来越多地占据了主动。相对于国美电器更为激进的供应商政策，苏宁电器明显要温和和稳健一些，因而也获得了供应商更多的好感。出于对资金安全和存货安全的顾虑，越来越多的供应商开始对苏宁电器“示好”，而苏宁电器也牢牢地抓住了这个机会。

　　对供应商控制力和谈判能力的增强

　　门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置。苏宁电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。

　　不仅如此，从两个企业面临的生存环境来看，国美电器的发展是一波未平，一波又起。目前和苏宁电器全力扩张相对照的是，国美电器的大部分精力用于应付舆论、争取机构投资者、稳定内部人心，这势必使得其无法全力投入到公司经营和扩张方面。这种环境因素也对供应商产生了直接的影响，“黄光裕事件”令供应商对国美电器后续发展产生了忧虑，而“控制权之争”更是将供应商的不安情绪进一步放大。这就使得供应商对国美电器的态度受到了比较大的影响，在供货、结款方面的表现也越发谨慎，国美电器的生存环境可谓是“内忧不平，外患又起”。而反观苏宁电器，企业发展一直比较平稳，加上政策上的稳扎稳打，获得了更多的供应商信任和资源倾斜。

　　供应链资源的优化

　　长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”。为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。这种做法也得到了供应商的认可。

　　国美电器也在积极采取措施改善供给商的关系，改变过去单方面强行压低零售价格的营销模式，通过改善款项结算周期、消减进场费、签署大额采购订单、简化供应商预算管理等举措提振供应商信心，稳定零供关系。在采购方面，国美电器的政策是继续优化采购合同条款，逐步将合同外部分收费项目调整至合同内，明确了简化的零供双方的利益关系。长期以来，国美电器的现金流主要有三个来源：自有资金、银行贷款和供应商货款沉淀。当前国美电器来自银行方面的现金流减少、自有资金短期内难有突破性增长时，这些措施在缓解零供关系的同时，也对公司运营和现金流造成了很大的压力。

　　供应链循环系统的完善

　　在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过 ECR（高效消费者响应，Effcient Consumer Response）合作，将基于全面对接的 B2B 系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的服务，最终建立具有高效反应能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。

　　国美电器与供应商主要采取四种对接形式：一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式。由于两方体系的流程和编码完全不同，因而若想默许同一种信息，两方的体系要在细节上重复地修正。第二种是与海尔的数据交流形式。两方不直白对接ERP体系，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交流。第三种是与摩托罗拉的对接形式。国美电器经过摩托罗拉提供的终端，可以直白看到其库存状况。第四种是针对体系复杂的中小供给商，由国美电器为其提供终端，按国美电器的要求设定格式，在B2B平台上完成信息共享。