代理商开发工程渠道先要建设好队伍

　　要是让原来一直做零售终端的经销商老板来做工程渠道，从常规的商品流通渠道转向工程渠道，估计十个老板有九个老板都要发晕。在零售行业所积攒的经验和方法，在工程经销领域几乎没有什么用武之地，这两者的行业差别太大了，所涉及到的人事管理、市场管理、客户管理等方式方法也存在较大的差异。在这里，笔者就以工程销售的业务人员的队伍建设为重点，来谈几点自己的看法，以供各位读者参考。

　　做工程营销，从经营的角度来说，通常都带有如下特点：

　　1、商品交易次数少，单次交易复杂性高，牵涉到人事物等范围较广，且交易所需的周期相当长。往往从前期接触到后期实际交易达成，需要花费数月甚至更长的时间。在这其间，夜长梦多，哪怕某一两个环节出问题，整个项目很有可能就此告吹，前期的诸多投入也将付之东流。

　　2、适合工程的产品往往货值高，单件价值动辄数以万计。客户选择和决策较为慎重，往往需要经销商反复进行多次的谈判、介绍、说明、解释、验证等工作，其中所要耗费的财力和人力成本不言而喻。

　　3、工程产品不同于一般的民用消费品，作为销售方，从老板到一般业务人员，都需要具备一定程度相关的专业知识，在专业技术方面的水平不能在客户之下。再加上所面对的都是重要客户，态度方面自然又得有所保证，否则一个上百万的生意，往往就会因为一个漫不经心的态度给搅黄了。

　　有这几个特点摆在这里，这业务人员队伍建设自然不是那么简单。做生意的核心是人，人如果管不好，生意也就没法干了。不过，世界上的许多事情都是隔行不隔理的，不管在什么样的企业，在什么样的行业，从老板的角度来说，所谓人事管理，也就是让员工听话，好好干活，所要解决的问题也无非是会不会做和想不想干的问题，这两个问题一解决，剩下来的事情也就不复杂了。

　　我们先来解决想不想干的问题：

　　都说商场如战场，在战场上，在战争开始之前，比粮草装备问题更重要的问题就是战士的斗志问题。一旦战士没斗志，再好的武器装备也是白搭。做生意也是一样的道理，员工没斗志，不肯担负责任，不肯好好干，再好的市场，再好的产品，也难以做的起来。在工程产品销售领域，由于货值高，交易周期长，所需要花费的时间较长，投入精力也较多，交易周期长，这中间的可变因素多，要是业务人员在态度和情绪上有所变化，很有可能导致功亏一篑，前期的投入付之东流。之所以导致员工会出现态度和情绪上的变化，其根源是员工存在一些对公司对老板的负面情绪，这样不但直接影响其工作效率，甚至为离职埋下导火索。无论是工作效率下降，还是离职，对老板来说，其所带来的负面影响和直接经济损失都是巨大的。

　　当然了，员工进公司工作，为公司为老板打工，不见得都是冲着长远利益和个人事业发展目标来着，更不可能只是为了为公司为老板奉献自己的宗旨来的。最起码的，要保障当前的收入问题。俗话说：人无利不起早，员工想不想干，利益是第一位的因素。当然了，常规的工资奖金设置，笔者在此不在多言，许多老板在这方面比专家还专家，这里所需要提醒的是，员工所看重的利益，不仅仅只是钱，这利益分为工具性利益和感情性利益两个方面。工具性利益包括物质及金钱，专业技术的学习；感情利益包括被尊重，个人价值被承认，等等。总而言之，不能把利益狭义只看作是钱。在这里，笔者从一个新的角度来提醒老板们，在常规的经济利益基础上，再来导入一些情感利益，例如，通过给员工的父母发福利品来实施。一般来说，员工的父母是员工所敬重的对象（而老板往往不在此敬重范畴内），父母对老板对公司的评价，直接影响到员工对老板对公司的看法。也就是说，父母对员工的影响力，远超过老板对员工的影响力，但许多员工的父母年岁已高，许多都是退休赋闲在家，收入水平较低，由此对一些生活成本尤为看重，自己收入少，便千方百计在生活成本上进行节约，在日常的商品采购上，最为关注的一般是一些必须的家用消费品，例如粮油、洗涤用品之类。作为老板，完全可以从这方面入手，每月采购些生活用品，以员工福利品的形式发给员工，让其带回来，交给父母，家庭必须的生活用品一直是父母们所关心的问题，现在公司老板给直接解决，自然高兴，从而引起员工父母对公司、对老板的好感，进一步促进员工父母在员工面前对公司对老板的正面评价，从而起到稳定员工兴趣。同时，从员工的角度来说，老板对通过福利品发放，体现对自己父母的尊重，就是对自己最大的尊重。当然了，从这个思路出发，能够采取的方法还有很多，例如：对员工的孩子，帮助员工提供一些实用生活信息，在必要时员工可使用公司的车辆设备处理家庭事务等等。

　　在通过多种利益形式稳定员工情绪的基础上，在一定程度上解决员工想不想做的问题，在此基础上，再来着手解决员工会不会做的问题。

　　解决员工会不会做的问题，要通过三个方面：

　　一是做好对员工的内部服务和支援型工作。作为在市场一线冲锋陷阵的业务人员，要想确保其工作有效性，就必须给员工提供足够的后勤支援服务，需要建立与业务人员队伍相对应的后勤服务人员队伍，在资料收集、市场调研、财务支持、杂务处理、人事调配等方面为一线业务人员提供服务和支援。同时，在一定程度上，让业务人员尽量减少在处理公司内部杂务方面所耗费的精力，让他们抽出更多的时间和精力，用于市场和客户工作。总而言之，作为老板，首先得服务好员工，先让员工享受到服务，员工才有可能对外服务好客户。

　　二是持续帮助员工提升职业技能。在商业领域，所有的工作都能找到更好的方法，更好的捷径，明明河上有桥，为什么还要摸着石头过河呢？

　　当然，这要通过培训和学习来进行。这里需要强调的是，作为老板，千万别指望员工会自觉主动的来提升自己的职业技能，更不能指望员工通过日常工作来逐步锻炼和提升自己的职业技能。员工的职业技能提升一定得要老板主导下持续地进行，否则，员工职业技能难以提升，长期徘徊在低水平在状况，业绩自然是难以提升，对公司的经营和管理成本也将带来一定的损害。总而言之，老板将是员工职业技能低下的直接受害者。

　　三是减少不必要的障碍。所谓的障碍，就是老板自己一些不适宜的管理方式，对业务人员的工作开展起到了反面的阻碍作用。例如：缺乏应有的授权，导致业务人员在工作开展中难以及时做出判断和决定；例如：增加对业务人员的备用金，方便业务人员在日常工作中的机动开支，避免让业务人员私人垫款；例如：在业务人员发生相关的业务费用后，能够给予快速报销等等。

　　同时，引进一些更加科学便捷的内部管理工具，以提升内部沟通和管理效率。例如在公司内部导入图形化进度管理系统，将相关的客户接触、谈判、推进，各部门需配合的事务等工作进度，逐一采取巨幅图表的形式表现出来，张帖在公司内部，及时让各部门了解相关的业务进度状况。

　　总而言之，建立业务人员队伍，就是首先从员工的利益角度出发，先得照顾好员工的个人利益，做好针对员工的服务工作，扫除当前公司内部的障碍，清理和整顿好内部关系，这支业务人员队伍才能对外发挥作用。

　　（责编 朱禹韬）