后分销时代的渠道分化

　　深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，格力、格兰仕、美的、威力等家电品牌，纷纷将目光聚集在渠道改革，渠道在今天提到前所未有的战略高度。

　　2007年4月28日，格力集团将向10家核心经销商转让其持有的格力电器股份中的8054.1万股，占格力电器已发行总股份的10％。传闻已久的格力电器引入战略投资者并非传说中的风投资金，而是多年相濡以沫的渠道合作伙伴。

　　厂商一体化趋势

　　不仅仅是格力，格兰仕也在2007年的营销年会上正式宣布建立股份销售子公司，与核心经销商捆绑一起，共担风险。同样，作为中国洗衣机“行业教父”的中山东菱威力电器，经过几年苦练内功的蛰伏，也于2007年4月向外界推出了一个全新的营销模式——“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称，新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，焦点依然是行业最热的渠道变革。

　　此刻，渠道商有点受宠若惊。为什么在一夜之间，渠道商找回了曾经当家作主的感觉？这种感觉是渠道商的南柯一梦还是厂家不经意的“临幸”？

　　从厂家主导到大户制再到多层级的交易关系一路走来，市场竞争一方面推动了渠道经销商的分化，一些更具辐射能力、更具实力的大批发商成长起来。但另一方面，各自为战的渠道代理大户不断追求个体利益最大化，厂商之间冲突很大。

　　直至新世纪前夜，以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能量的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战，并引发了从原材料采购到品牌营销、技术研发、渠道销售等环节的整个家电产业链的剧烈振荡。

　　同时，随着消费需求多样化和买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了很大变化，渠道权力急速向最接近消费者的零售环节转移，“终端时代”已经不可避免地来临。显然，这些传统渠道商需要在权力失衡中寻找新的权丈。

　　另一方面，经过20多年的发展，家电业陷入技术、市场策略、人才等方面困惑中，模式固定，量的变化多于质的变化，企业心态浮躁，不能专业、专心地研究一些问题，找不到新的突破口。而商业资本的崛起，这些新兴家电渠道巨头对家电业带来的却是很大的伤害，进场费、专柜费、店庆费等繁多的收费项目，使得早已进入微利时代的家电业更加“规模不经济”。

　　特别是超级家电连锁不断加大兼并力度，国美收购永乐，百思买兼并五星，从而使得这些强势终端对上游议价能力不断增大。而超大型连锁的出现，进一步加强了家电连锁终端卖场的品牌效应，通过掌握用户资源反过来进一步掌控厂商，甚至加大厂商建渠道的难度。但强势终端的崛起并没有起到很好的导向作用，没有规范家电业发展，霸权主义下的游戏规则四不像，反而打乱了家电业发展秩序。所以，家电业要进行渠道变革，以抵抗强势终端的霸权。格力、美的、TCL等自建终端的迅速拓展就是在挑战性地尝试。

　　无可否认，霸权终端的强势出现使得厂家和传统渠道商之间暂时忘却相互间的恩怨情仇，在一种“刺猬取暖”式的规则下小心翼翼地寻找平衡。在这种趋势下，与霸权终端争夺用户资源的掌握权力，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变得更加重要。因为，消费已趋于理性，消费者的品牌意识在20多年的行业发展中不断被教育，近两年来，二三线品牌不断减少，格力、美的、海尔等主流家电品牌的市场占有率逐渐提高便是明证。

　　于是，为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和传统的渠道商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告，促销，公关，调研和产品研发等其它营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家工作的重中之中了。这种厂商一体化趋势的出现，被业界称之为“后分销时代”。

　　三大阵营的分化

　　经过近一年来的沉浮，在繁杂的厂商一体化渠道变革之中，逐渐分化出三大阵营：一是“同心圆”模式，以格力电器为代表，通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达到战略合作伙伴关系。在这种模式中，厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。

　　二是“交叉圆”模式，以格兰仕代表，在各地成立销售分公司，引入核心经销商参股。这种模式是前格力模式，即是目前格力模式升级前所采用的方式。另外，美的、志高、创维等众多家电企业均采用这种渠道变革模式。如美的空调去年与经销商合资成立了8家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3家合资销售公司。在这种模式中，厂家和渠道各自保留了自己的相对独立性，但在某些风险共担和利益共享方面又存在着相互融合、相互重叠的关系。在局部范围内，厂家和渠道都保留着自主性的操作空间。

　　威力模式的出现则提供了第三种解决方案——“连体圆”模式：强化社会分工把公司的经营平台前移，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的代理商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。东菱威力作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；而代理商则有效肩负起东菱威力在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。

　　与前两种模式相比，“连体圆”模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道代理商成为渠道深化的有效支持和服务平台。代理商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。而总部操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。

　　但无论是“同心圆”模式，还是“交叉圆”模式或者是“连体圆”模式，都是为适应深度分销的趋势而进行的必然改革。从企业内部运作来看，过去，各个厂家在市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地分公司都要向总部打报告、等政策、要资源，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。但是，随着竞争的加剧，企业销售规模的扩大，管理的半径也越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业与市场的持续快速发展，就必须开掘新的动力源，改变以往“中央集权”的保姆式管理模式。

　　顾问队伍是核心

　　专家指出，中国本土家电企业新一轮渠道变革，主要呈现几个特点：一是细分销售经营单元，营销重心下移；二是引入社会资本，整合社会资源；三是发展专卖店体系。

　　事实上，无论采取哪种营销模式，都离不开一点：借助经销商资源，将经营平台前移，实现厂商一体化。于是，渠道成员职能在转变，一方面，渠道结构实现最大程度的扁平化。逐渐取消掉中间批发环节，流通渠道成为企业——经销商——终端。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制”，保证渠道利润空间。另一方面，企业通过变革使掌控的渠道深达终端，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，使其市场竞争力得到提高。

　　对于企业来说，为了使渠道商能够跟上企业的发展步伐，企业需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级渠道商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行“管理输出”，进行“洗脑”，把它们变成企业的重要组成部分，把渠道商提到战略的高度，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。

　　有观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商1个点的返利更有建设意义。斯言甚是。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。

　　在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出”的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化”，而且，宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室，不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以，宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式落实好。

　　宝洁的销售人员还帮助销售商一起进行渠道建设和完善，并对经销商业务员及促销人员进行定期的培训，以提高他们的操作能力。通过与经销商的密切合作，宝洁公司有能力将渠道末梢一直延伸到乡镇的商店，在乡镇市场建设“宝洁公司专营店”，专营店隶属当地销售商的分销渠道。很多时候，宝洁直接派人帮助经销商把这些“末梢”上的小商店发展到经销商的销售网络中来，改善了经销商的销售网络。

　　当然，实现“管理输出”的关键还在于，企业有一批能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问队伍。企业只有通过对业务人员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，没有这样的顾问队伍，渠道变革后的深度分销也就失去了核心动力。

　　（责编 朱禹韬）