中国家电零售企业连锁经营的未来战略选择（四）

　　事实上，国美和苏宁已经认识到了品牌资产管理的重要性，开始进一步加强向终端营销管理和服务的大跨步转型，以实现通过服务来更好地树立品牌的目标。从2003年开始，国美着力打造营销服务品牌，创造了“激情12月”、“黄金周购物狂欢节”等消费者熟知的全国性营销服务品牌。2005年10月，国美电器通过实施组织机构变革，把终端资源整合与客户管理及服务提到了企业品牌长远发展的战略高度。同时，自2005年起，国美积极推进家电免息分期付款消费业务，为终端消费提供便利。2005年10月19日，国美又在全国90多个大中城市的400多家门店全面推出会员制服务。其中包括，在增强免息分期付款、消费积分、以旧换新等增值服务的同时，新增如B2C客户服务制（零距离、一对一）、上门服务、闭店销售服务、贵宾厅交易服务等新的服务体制。国美此次还联手家电供应商，以及全国各大城市1000余家会员联盟店，涉及餐饮、休闲、家居、家政、教育、保险、商业和金融等各大消费领域，以此来打造国美会员俱乐部。国美将要把服务与商品分开经营，通过保外服务业务来提升单店运营绩效和品牌美誉度。

　　而苏宁的经营定位也是强调奉行大服务理念，为消费者服务，为供应商服务，同时更为终端消费者服务。苏宁在与制造商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营等特色模式之后，在2004年底更与海尔成立起合资管理公司，准备完全实现双方在商品库存、定制、包销、产品销售等方面的对接管理，从而完成双方货源、资金、客户信息的全面共享，预期使海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额在2005年创纪录地达到30亿元。正是这一举动，被业界视为零售终端与上游制造管理对接的最完美体现和一股充满创意的力量。虽然如何将种种资源的对接落到实处，仍是双方未来不得不面对的现实问题，但国务院发展研究中心专家仍强调，这一深度合作意味着厂商关系将由以前的互相博弈转到真正的竞合。供应链之间分化合作、协同竞争，将促使市场竞争的格局最终快速转变为供应链体系之间的强强合作、强强竞争，而这对于提高行业壁垒无疑也有着重大意义。同时苏宁在南京也开始尝试新的服务营销模式，即打破品牌独立展示格局，弱化各品类商品间的品牌差别，产品结构将按照品类全部重新划分，取消供应商派遣促销员的方式，改由苏宁的销售员取代。此外还推出一些个性化服务如VIP专区、家电夜市、远程免费送货、全国联保等措施，力争为消费者提供“一站式”购齐的服务模式，以此来加强终端的控制能力、销售能力和服务能力，提高服务营销水平。

　　与加强卖场购物同步，中国家电零售连锁业从进入2000年开始顺应电子网络时代发展，积极地建设电子商务，开辟网上商城，实现网上交易，使企业的业务模式进一步多元化，同时也更好地为消费者提供多元化服务。

　　家电行业是一个完全竞争的市场，行业的竞争从技术战、价格战一直打到服务战。而从第三产业的角度来看，服务也已进入了专业化分工的阶段。随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间时，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。也只有到那时，中国家电连锁才算得上走向成熟。（完）

　　（责编 朱冬梅）