两小时打造代理商服务品牌

　　天津瑞丰五金机械公司是A.O.史密斯热水器公司在国内最大的代理商之一。通过与厂家合作的多年，瑞丰公司在经营理念、管理水平等都有了非常大的提升。瑞丰公司的高总在与记者的交流中谈到，他们公司最近正在做一个全面提升公司服务水平的工作，就是在2小时之内，完成对顾客的承诺。我问他，这是顾客的要求呢？还是你们公司自己提出来的？为什么是2小时？空调、热水器等很多企业的安装等服务承诺都是24小时，2小时是如何界定的？他给我讲了一个他自己的亲身经历：他的一个朋友刚买了房子，想在装修之前安装空调。2007年6月的一天，天气非常炎热。高总替朋友在新房子等空调安装工人上门时，在空荡荡的屋子里足足等了6个小时。由于房子是新的，屋里没有任何可以供他使用的娱乐或者是降温的设施，这6个小时让他感到痛苦而漫长，非常的难耐。于是他就想到了如果自己是用户，如果他们的房子也是新的，也是在这样的条件下等待五六个个小时安装热水器的话，是多么的痛苦。通过这次体验，他下决心，要想尽一切办法，一定要让购买自己产品的顾客在2小时之内就能够实行上门安装。2小时，说起来容易，但是真的做到，是非常复杂的一件事情，是需要很多软硬件等多方面的配合才能做到的。是信息化平台、物流配套、人员培训等各种措施全部到位、完美衔接的结果。

　　信息化平台和配套物流是基础保障

　　为了做到2小时之内让顾客享受到品牌优质高效的服务，依靠打电话、填单据等传统的流程手段是不可能做好的，而是必须依靠现代化的信息手段，只有依靠信息基础平台，才能支撑这个高效运转的系统。这相当于目前很多大品牌都在搭建的呼叫中心。为此，瑞丰公司成立了一个由16部电话、17台电脑和22名操作员组成的电脑部。他们的职责是在接听到顾客或者销售人员的来电之后，将客户的家庭住址、安装时间、产品型号等具体信息录入到电脑的数据库中，并根据顾客所处的不同区域，把指令下达到瑞丰公司在天津市内的相关分部。再由分部将安装服务的任务安排给某个安装团队去做具体的服务安装工作。而2小时就是从总部的电脑下达指令开始计算的。2小时之后，就会有回访员将电话打到顾客的家里，看他们的安装人员是否已经到位开始工作，工作的质量如何等等。

　　有了基础的信息化平台，还需要有一个畅通的物流体系作为整个系统的推动力。天津市分为市区和郊区，如果从市区出发到郊区的某个地方，开车往往需要2个小时以上的时间。因此，如果从总部将产品运到顾客的家中根本就不能在2小时内达到。为实现自己对顾客2小时的服务承诺，瑞丰公司除了在市区内有自己的公司总部以外，还在郊区组建了6个分部作为办事处，并为其配备了6辆物流服务车。分部通过电脑与总部时时在线进行沟通，接受总部的各项指令。

　　硬件设施的完善为整个系统提供了有力的保障。网络服务器可以使每一个订单及时准确地传输到处理中心。分部仓库内的消耗随时反应到系统网络上，并在最短时间内将产品补齐。分部仓库在上午10点前消耗的产品，中午之前就可补齐；下午消耗的产品晚上7点前补齐。这些硬件上的投入是企业经营理念的体现。如果要持续经营，就会在这方面投入。瑞丰公司总经理高健说：“我们就是要给与我们所有的合作者一个满意的答复，包括顾客、卖场、厂家”。

　　执行效果源于对员工的培训

　　高健说：“当所有的物质的硬件都已经到位的时候，就要看我们的软件了”。提升服务水平，不是简单的说教就可以的，也不是靠一两个的规章制度就可以让员工接受的。建立全心全意服务于顾客的理念，还要靠各种各样的培训。如果各层员工能从根本上认识到服务顾客的重要性，就成了其努力、高效服务的原动力。

　　瑞丰公司对员工的培训也是富有针对性的，针对不同对象的不同需求进行培训。对于管理人员，培训首先是从“体验痛苦”开始的。高健按照当时自己6小时的痛苦体验，把所有的部门负责人安排到一个没有热水器、没有空调的房间中，也让他们切身体会一下顾客6小时等待的痛苦程度。高健让管理人员体会自己是否可以忍耐，如果不想忍耐的话，应该购买什么样的产品，我们经营的品牌是否可以让你不去忍耐这个痛苦，是否可以缩短服务等待的时间。在体验痛苦之后，所有的部门经理在思想认识和服务理念上都与高总达成了一致，一定要让顾客享受最好的服务，把服务时间锁定在2小时。

　　对于普通的安装工人，服务理念等思想上的认同固然重要，但是更重要的是管理上的具体落实。为此，需要建立物质激励制度。对于普通的安装工人，“顾客是上帝”的文化认同其实都是形式上的，只有将其与个人物质收入挂钩才是真正有效的激励措施。很多的安装工人有一定的技术水平，但是个人综合素质并不是很高。他们的收入并不高，需要养家糊口。但是他们是与顾客零接触的人群，是代表公司形象的人。因此，从家庭的角度对他们进行精神鼓励，从具体的物质上激励，才是他们做好服务的最好的管理措施。高健说：我们最直接的精神鼓励就是把其工作的努力与否与其对家庭的实际影响结合起来。当你的服务工作水平一般，可以拿到1500元的工资时候，你的家庭可以享受到有什么；当你努力工作，得到顾客的认可，收入可以达到2500元的时候，又可以为家庭带来什么，例如给孩子提供更好的教育环境等等。同时将服务的具体指标与考核挂钩，最终与工资挂钩，让优质的服务变成切实的收入。一旦工人们得到了实惠，就成了他们努力工作的源动力。

　　考核激励也是销售

　　以上这些措施还是需要考核的配合。也就是建立一套完善的考核制度。包括对于部门经理的考核，对于司机的考核，对于安装工人的考核等等，都有不同的项目。并将考核与个人的实际收入相结合，让他们感受到自己的付出和收入是相符的。考核的主要指标包括：及时率、非常满意率等八项内容，并每天将考核的结果予以公布。

　　对于管理人员，考核的内容不但有包括安装服务的及时率和满意度等，还有等多的内容。例如，以前经理都是在办公室里做管理，而现在要求每个经理每周要上门回访15个顾客。这个措施的实施，使得管理人员对下面的服务工作有了真实的体会和了解，知道自己的员工在做什么，做成什么样子。通过走访顾客，管理人员可以充分掌握服务的每一个细节和顾客的各方面需求，也让管理更加人性化。更重要的是，这样做的结果是可以将销售和市场推广工作从卖场前移到了顾客家中。让那些新楼盘的业主在没有入住之前，就知道A.O.史密斯能够为我带来什么样的服务，哪些新的产品适合我使用，能够提供哪些方案等。同时，在走访的过程中，还在第一时间内掌握各个地区的市场动态。例如，哪里开了新的楼盘，哪里的楼盘开始入住了，哪里的楼盘有自己的竞争对手等等。这是将销售和市场推广工作前移的最好的做法。

　　一个企业要想让自己保持竞争优势，就要走在市场的前面，哪怕是半步。瑞丰公司的“两小时服务承诺”将使公司的一系列管理提升到了一个新的水平。其实一个服务商的工作就像是爬坡的火车，要有两个火车头。国美、苏宁等终端卖场是一个前面的火车头，对品牌的市场销售工作有很大的拉动力；服务商的市场推广工作是后面的火车头，作用是推动销售的快速发展。前面和后面的火车头缺了哪一个，火车都爬不上山坡。同时，这些细致的服务工作是工厂所做不到的，那就更需要代理商来为市场提供服务。所以说，代理商的生存空间要靠自己不断地挖掘来提升的，代理商能做的也有很多很多。

　　（责编 朱东梅）