营销总部如何对终端进行有效治理-影子管理魅力之四

　　“七表联动”直击终端

　　营销总部要现实对终端的全程管理，则需要实现“终端工作表格化，表格电子化”，由市场推广本部制定统一的表格形式分发到相关人员手里，并按要求准确填写。电子化的表格是营销总部实施「影子管理」的最重要工具，为了方便终端数据的后台统计分析，我们建议尽可能采用Excel的格式来制表。

　　市场推广本部的工作既要精细化，又要学会抓大放小。因此在设计上要把握好量，要尽可能少，避免相关人员陷入“报海”，而无暇他顾;但在内容上要尽可能饱满，内容必须有助于总部获取改善终端工作所需的关键资讯。下来我们将就「影子管理」模式最重要的七个表格进行详细的分析：

　　填表人：销售代表 审核：分公司市场推广部行销专员

　　管理小贴士：通常对许多厂家来说，《终端门店建店档案》追加当地竞品或本门店前三名竞品最佳陈列形象的相关照片，有助于终端部借助相关图片，结合竞争对手进行一个横向比较和差异分析，得出较为中肯的终端建设评价。

　　《终端门店建店档案》也可以在新物料下放后，由行销专员到核心门店拍摄现场陈列布置的照片，总部在足不出户的情况下，即可获取竞争对手大量的终端建设图片素材和终端物料的使用情况，有助于终端工作的改进，通过细节把控，缩小或超越竞争对手。

　　这一举措能最大地避免相关一线人员对真实情况进行隐瞒，也有助于总部能够获取相对客观的终端资讯，同时在《终端门店建店档案》的基础上，进行筛选，并挑出最佳和最差的终端建设案例，并对相关人员进行奖惩(每季度评选一次)。

　　填写人：分公司市场助理 审核：分公司市场推广部经理

　　管理小贴士：《终端门店档案汇总表》增设“导购/店长”一栏，结合“门店类型”和“终端门店基本信息”有助于总部对终端的费用比、人员配备是否做出一个较为合理的判断，比如五星级导购人员是否配备到了A类门店，透过费用和《终端门店建设档案》的相关照片，又可分析出区域对各类门店的支持力度。

　　其次，借助Excel相关的统计函数，可以对各区域的终端建设费用进行一个宏观比较，有助于终端建设费用的透明化，避免暗箱操作;而透过各区域终端建设费用汇总呈现并及时传至相关人员，从某种意义上业说，可以在无形中建立内部的比价系统，避免相关人员借助终端建设之机中饱私囊。

　　填写人：分公司市场助理 审核：分公司市场推广部经理

　　管理小贴士：通过“导购员基本信息”、“所在门店基本信息”和“门店销售计划”的关联分析，可以实现对超级终端的“顾问式管理”，比如通过季度统计分析，一旦发现销售异常即可通过电话对导购人员进行调查，找到销售异常的真实原因。

　　对导购人员直接进行电话调查，有助于总部及时获取大量详实的幕后实情，从而绕过相关人员为推卸责任而准备的台词，直击事实真相!由于经常性随机的电话调查，可以有效避免区域经理为谋取私利而多造导购人员名额的现象。

　　另外这一档案能轻松实现对优秀导购使用情况、业绩表现进行有效的跟踪，对区域的终端人事进行实时掌控和监督。

　　填写人：市场督导 审核：分公司市场推广部经理

　　管理小贴士：《培训工作汇总表》是市场推广本部进行销售话术采集总结、优秀销售案例撰写、培训热点选题、产品对阵分析、销售过程中百问百答、日常培训规划和大型培训课件的原始素材，这体现培训源自终端服务终端的精神，让我们的培训内容更加具有实战性，这一举措能有效破解终端培训工作“叫好不叫座”的窘境。

　　《在培训工作汇总表》是定期对优秀导购人员的聪明才智进行及时的总结，由于最终是以书面的形式出现，因此有助于终端知识库的丰富，这是实现终端销售经验和技能能够进行传承的重要保障，避免因优秀导购人员的流失，致使宝贵的销售知识和经验也随之流失。

　　在《在培训工作汇总表》增设“培训现场照片”能够有效实现对市场督导的培训的落实情况进行感性的监督，照片不易假造，因此在某种意义上来说，“培训现场照片”是市场督导有“监军”，它将促使市场督导自动自发地去落实培训课的培训计划。(未完待续)

　　 表五：市场竞争态势分析表（周报）

　　填写人：市场助理  审核：市场督导

　　管理小贴士：市场推广本部很难对千差万别的区域市场行情进行把控，但《市场竞态势分析表》（周报）的出现，能及时将各地竞争对手的信息收集汇总，并定期组织市场推广本部相关人员进行“头脑风暴”和“桌面研究”，梳理出下一阶段的工作重点，避免远离市场一线的营销总部制定出不合适宜的、缺少针对性的终端推广政策。

　　要填好《市场竞争态势表》的相关内容，需要由市场助理（填写）在日常销售数据采集、竞品资讯采集的过程中及时总结汇总完成，同时市场督导（审核）又可以借助销售例会、培训例会所获取更多的资讯及时将报表内容进一步完善。

　　为了避免相关填报人员敷衍了事，市场推广本部行政助理可以对所辖区域的三星以上导购人员（这些导购人员对市场和竞品的把握往往较到位），进行随机的电话调查，如果得出的数据偏差过大，则可以对相关填报人员处于100元的罚款。

　　表六：促销计划执行表

　　填表人：销售代表  审核：分公司市场推广部行销专员

　　管理小贴士：由于各分公司市场推广部人员的素质参差不齐，因此在设计《促销计划执行表》时，要充分考量一场促销活动落地所需的各项支持，比如在实际操作过程中，由于销售代表与商场的谈判尚未完成，销售部门与市场推广部门配合节奏一旦有问题，可能会导致促销活动流产或延期进行。

　　通过促销目标、活动背景、活动内容、销售目标、费用等内容进行关联分析，市场推广本部行销课，可以感性分析出活动启动时机是否时宜、费用分配是否合理等问题，从而避免分公司市场推广部有计划无销售目标或为活动而做活动计划的现象，及时叫停缺少规划和目的性的促销活动。

　　对于费用投入较大的促销活动，市场推广本部的行销课可以通过电话对所在卖场的导购进行活动前的回访，以了解分公司市场推广部的活动动员能力和活动筹备是否周全的问题，活动后的导购电话回访可以对判断相关人员的对活动的执行力度，及时发现问题，解决问题。

　　　表七：促销活动效果评估表

　　填表人：分公司市场推广部行销专员  审核：分公司市场推广部经理

　　管理小贴士：《促销活动效果评估表》对现场活动的照片，既要关注本品牌的陈列（我情），同时也应对前三名品牌的陈列和现场（敌情）进行采集分析，通过对比的差异性分析，让执行人员思考改进的办法，同时也能让市场推广本部了解到，促销活动是否能有效推动终端卖场环境的改进。

　　对于现场活动除了基本信息排查外，应重视量化的评估效果，比如投入产出比(投入费用÷活动期间总销量)若小于5%则意味着活动非常成功；如果小于10%则活动达到预定目标；如果是在10-20%之间，则需要思考活动的改进工作；如果大于20%则意味着活动投入产出比偏离预期目标较远！

　　问题的本身并不可怕，可怕的是执行者为了粉饰业绩将问题隐瞒或掩盖，我们要鼓励执行者主动将问题暴露出来，并积极提出改进的建议，一经被总部采用，可酌情给予一定的奖励。市场推广本部，可在此基础上将活动中的亮点环节、成功案例、存在的问题及解决建议，定期汇总通报，避免其他区域走弯路，同时也能开拓市场推广人员的视野。

　　“七表联动”既可获得市场推广本部进行政策和培训规划所需的大量素材，避免因远离市场一线而出台“叫好不叫座或不叫好也不叫座的白象政策”，而且透过七表可以实现对终端管理的关键性工作进行全面的监控，既要结果，又关注过程。借助报表、数码照片、终端调研，总部的“影子”将漂浮在整个终端，有内容，管理才能有效；有目标，行动才会有力；有总结，才能不断进步；有监督，执行才不会偏离预定的轨道。

　　　　（未完待续）