销售部经理如何快速上手？

　　企业市场活动的最基本体现形式就是销售，目前国内企业至少还有半数以上是以销售为主导的企业。先进的市场导向型管理发展模式还是外企为多，企业所有营销活动的最后落点都会落到销售上，所以中国的销售部经理还是比市场部经理值钱。对于一些刚获得销售部经理职务的幸运者来说，如何在短时间内迅速上手，从而为坐稳这个位子打下良好的基础，就显得非常重要了。在这里，笔者分析了企业销售部经理在上任初级阶段所面临的状况，总结出销售部经理快速上手的几个关键点所在，以供大家参考。

　　基本素质要求

　　销售部经理的核心存在意义和目的就是把产品销售出去，为了达成这个核心目的，还需要很多过程环节与作用点来支撑的。目前，行业对销售经理比较通用的职务定义由以下内容组成：

　　1. 建立全面的销售战略。

　　2. 制定并组织实施销售方案。

　　3.引导和控制市场销售工作的方向和进度。

　　4.组织部门开发多种销售手段，完成销售目标。

　　5.负责建立、培养和管理销售队伍。

　　6.制定销售费用预算，监督控制销售费用的使用。

　　需要具备的能力技术要求。

　　工作经验：5年以上销售管理工作经验，3年以上中层管理岗位工作经验。

　　工作技能：熟悉现代营销理论；具有独立组织销售工作的能力； 具有敏锐的观察力和较强的谈判能力；具有较强的领导管理能力；熟悉现代企业管理制度，具有较强的计划、组织、领导、控制、协调能力；具有较强的人际交往能力。

　　培训经历：市场营销、管理学、销售技巧、谈判技巧、合同法、经济法、产品知识等方面的培训。

　　还有个较为通用的状况是销售技能与管理技能之间的关系，就是销售员工的级别越高，对销售技能的要求就越低，而对管理技能的要求就越高。

　　了解老板的需求

　　以上所述都是行业里的通用定义，也就是写在纸面上的定义，与实际运用中的定义还是有一定区别的，具体分析开来有以下几点：

　　首先有一点要说明的是，销售部经理有别于销售经理，销售经理主要是面对客户，进行产品的销售工作，而销售部经理则主要面对本企业内的销售部员工和一些重要客户，进行销售的指导与促进工作。行业定义销售部经理应该包括全面的销售规划，或者是协助老板制定全面的销售规划，而实际上，这个全面销售规划的事一般都是老板抢着干了，轮不到销售部经理（除非是家族制企业），也不会让销售部经理参加到全面发展战略中来的。严格来说，销售部经理不是个战略的制定者，只是在已经确定的战略下面，进行些具体的战术设计和充当执行监控者而已，这是当今绝大多数企业老板对销售部经理的职务功能定义。新任的销售部经理千万不要抱着行业普遍定义来理解你的工作，更多的要把自己定位成为一个大执行者。

　　在严格意义上的职能分工里，面对客户是销售部员工的事情，但是在中国企业里，不要说是销售部经理要面对客户，连老板有时都要面对客户。在许多企业里，销售部经理也等于就是个大客户经理，处理这些大客户所发生的各类非正常事件，往往占据了许多销售部经理过半的时间和精力。新任者在时间精力安排上就要为这些客户事件的处理预留出足够多的空间出来，许多新任者就是轻视了这么一点，结果在工作开展后，工作时间出现高度紧张，直接影响工作统筹安排和效率。

　　在实际的销售部经理人员选取上，也不尽然是招聘条件所说的那些条条框框，企业老板选用销售部经理多是看重了候选人身上的经验积累部分，例如行业影响力，熟悉的客户网络，熟悉部门及市场的开发管理经验，核心点是要熟手，减少学习时间，并且是尽可能的带来更多的已有资源。在进入企业初期，新任销售部经理应着重给老板展现的信息是我有多少成熟的经验，带了多少现成的资源过来。

　　作为打工者，任何时候都要搞清楚一个问题，老板要什么，而不是你有什么，也就是说要明白老板和企业的发展战略，尤其是老板个人的发展野心和目标，这点很重要。当然了，老板的野心不是随便说出来的，但可以通过老板办公室里的陈列摆设可以看出来的，注意以下物品：中国地图或是世界地图（地盘扩张的野心），陈列在玻璃柜里的一个陈旧物品（这类老板多是受过苦和打击，打算今后做到超级富豪，狠狠的出一大口气的），一张老板自己画的或者是做的一个比较奇形怪状的图画和物品（这个一般是只有老板自己才能看得懂的发展步骤图和结构图，这类老板多是比较擅长借力，且对牵制与平衡有一定心得，多属于保守性的发展思路），积蓄类或是累加类的小物品（这类老板很看重可持续发展力），等等，这些看起来很普通或是奇形怪状的东西往往隐藏了老板的野心或者是目标所在，而不是那些帆船、方向舵这类寓意着大富大贵的装饰品，为了实现或是达成老板的最终目标，会以许多形式具体转换出来的，例如：

　　1.为了上市；2.增加利润；3.抢占市场，进一步扩大地盘；4.打击竞争对手；5.与政府的配套工程，或是换取个人政治收益；6.消化工厂产能。

　　以上这些点这也就是销售任务的计算依据所在，基本上来说，最后落到销售部经理肩膀上的任务是由这条线逐步推算出来的：老板的野心——企业的发展目标（经营利润）——为确保企业发展目标（经营利润）所采取个各项要求指标——具体销售量。

　　在明白这几点基本问题后，销售部经理就能不难分析出来，构成销售任务的决定因素是什么，从而有的放矢的去理解老板在经营战略上的用心良苦了，理解你的老板，明白老板所指向的目标所在，是做好工作的重要前提。

　　了解同事的需求

　　除了老板之外，同时要面对的还有其他职能部门和你的下属，其他职能部门需要有效合作，下属需要有效管理。面对他们，在上任初期，又该做些什么呢？才能达到有效的合作与管理，不管是采取那种方式与这些部门合作或是管理下属，基本的前提是要把自己卖出去，这也是做销售人员的基本要求，把自己推销给别人，那怎么具体把自己推销给别人呢？首先让我们看看销售的基本三步曲：

　　1.建立关系；2.发现需求；3.进行销售。

　　（其实比较高深一点的境界就是再加一个：引导购买）

　　建立关系已经不是大问题了，毕竟是一个企业内部的同事，认识就算是建立初步关系了，但这个初步的关系基本也没什么用的，仅仅只是停留在互相认识的范畴内，起不到什么促进性的作用，非得要提升关系的质量，进行深化和优化，才能产出效果。至于要加深关系和优化关系，则就需要通过发现对方的需求所在，通过销售自己来满足对方的需求,从而使得对方获得某种形式上的利益,方才能获得关系的深入和优化，接下来才能谈及有效合作或是有效管理，毕竟是人无利不起早嘛。那么，其他职能部门和下属员工的需求(也就是利益)分别在那里？作为销售部经理又能从那些方面来满足这些需求呢？

　　其他职能部门的需求是什么：当然最需求的就是银子了，销售部一不能慷企业之慨，拿企业的钱去送人，二也不能自己掏腰包去安抚人心，只绕开物质利益，在精神利益上想办法。

　　人是感情动物，物质可以产生行为驱动力，感情也可以产生行为驱动力，那么，这个感情又具体是那些东西呢？在现实的人际交往中，被尊重、被承认价值，获得良好的交往氛围，都可以产生感情驱动力，更重要的是，这些都是不花钱的。那么具体可以采取那些行为来产生这些感情驱动力呢？

　　针对其他职能部门，销售部经理所要做的更多的摆出一个合适的姿态，因为每个部门都认为是自己最重要的，是整个企业系统中最重要的一节，而往往会认为销售部的员工是最没技术水准，文化水平普遍偏低，江湖习气重，个人修养方面普遍偏低，且还有可能存在中饱私囊的情况，更严重的是，为了获得个人的销售奖金，经常会干出许多违反公司的财务制度和人事管理制度的事来。针对这个较为普遍的印象，新任销售部经理首先要做的就是将自己的素质形象拔高，然后在姿态上要求本部门员工在个人素质上的提升，不管自己的下属后来到底有提升多少个人素质形象，至少在销售部经理上任的初期，这个举措很容易博的其他部门员工的好感，起码感觉到销售部认识到了自己不足之处，正在改进中。

　　在具体定位与其他部门的关系时，千万不要因为企业当前是以销售为主导，而过高的看重自己的地位，英雄不是个体户，成功缺不了各相关部门协同配合，才能取得优秀的销售业绩。在与每个部门往来时，都不要忘记强调对方的重要性，以及对销售部工作的重要支持，例如市场部是销售部执行力方向的主导，财务部是销售进行安全交易的保障，人事部为销售部提供了最宝贵的资源----人，生产部门则是销售工作的基本保障等等，诸如此类，在充分尊重对方的同时，也获得了对方对自己的尊重。

　　并且，在一些职务范畴的许可内，对一些机会和资源的内部运用，也能起到紧密与其他部门关系的作用，例如特价产品的销售，员工的招聘名额，有奖销售方案的征集等等。

　　整体上而言，把销售部塑造成为一个可亲、礼貌、灵活的部门形象。从而缓解其他部门对销售的不利印象，消除隔阂，提升部门及员工形象，为增强合作打下基础。

　　了解自己的下属

　　对员工的管理可分为三个级别：

　　初级水平是：我要你们去做什么？

　　中级水平是：我能帮你们做什么？

　　高级水平是：我能发现你还能做什么？

　　作为销售部经理，不是要你亲自出马来做销售的，而是想方设法设法推动大家来做销售，从方向上指导，从技术辅导，从精神上鼓励。对下属员工的管理核心点就是两句话，让员工明白怎么做，让员工心甘情愿的去做，只有解决了这两个根本问题,才能保证执行力的有效实施实施到位。

　　员工的具体利益形式比较复杂,是属于那种复合性的,这里面既包括了获得尊重的利益,获得本职工作收益的利益,提升职业技能的利益,同时也包括了个人更大发展空间和价值体现的利益。一般来说,新任销售部经理上任的初期,只能给予员工被尊重的利益。

　　此外,在销售部经理的上任初期,还有些问题需要注意的,就是切勿直接改动现有销售模式。

　　许多新任的销售部经理把着眼点放在对现有销售管理与运行体系的分析研究上，往往把研究分析出来的问题点作为当前改革的方向和目标，以期能通过对现有不合理销售模式的改进从而获得较佳的工作成效。其实，在初期做这个动手术的工作通常是错误的。

　　第一老板对待新任部门经理还是有所保留的,不大可能接受新任经理一上任就这样一来进行巨变式的改革。第二直接调整现有的销售模式,其实也就从某种意义上否定了企业老板和销售部员工以往的工作成绩,乃至相关的一些付出。第三是新任经理刚到任,所获得的信息量毕竟有限,判断事务的依据往往过于单一化,同时,所能获得的配套支持资源也比较有限,往往是高喊出改革创新的口号,却苦于缺乏足够的支撑力量而不得不放弃,难免给其他人以好高务远,虎头蛇尾的不良印象。在追求稳健发展的销售部经理职务要求中,这种“虚”的个人印记是很要命的。第四任何问题归根结底都是人的问题,而且任何问题的根源都是在企业内部,错误不可能是一个人一个部门就能犯的,动一发而牵全身,追查起来大家都有份,无疑就把新任的销售部经理推到了群众的对立面,对今后的工作大大的不利。

　　在销售部经理上任的初期,建议只从现有销售模式的部分细节优化开始,以打通顺畅企业内部的衔接工作入手,采用渐变的手段,从一点一滴处让大家看到你的用心,看到部分细节优化后所产生的收益,诱使其他员工或是老板提出更大的改动方案

　　以上所述,只是销售部经理上任初期所要考虑的工作重点,表面上看与销售的本职工作联系点并不是很多,但这却是保障今后管理销售工作的前提和基础。其核心目的就是在老板心目中、在其他部门同事心目中、在本部门下属员工心目中,实现一个定位而已,实现一个能确保大家能接受你的定位而已,毕竟是先稳定才能后发展。才能逐渐延伸到销售管理工作的本职上来。