顺时博达 李欣 销量是硬道理

　　1996 年李欣开始涉足家电行业，他在北京有一家自己的公司，但因资金有限，公司的年销售规模并不是很大，每年也就是500~600万元的销售额。2002年时，李欣遇到了一个很好的发展机遇，父亲所在的国有企业改制成为现在的顺时博达商贸有限责任公司，李欣来到了这家公司出任总经理。

　　与自己的小公司相比，顺时博达的舞台更大，国企打下的基础，让他可以沿着父辈们开辟的大道走得更好、更远。但舞台改变的同时，市场也发生了变化，他正站在一个历史拐点上。家电连锁的快速发展给很多代理商带来了巨大的生存压力，而且在与零售商的谈判中，代理商始终都处于被动的局面，这也决定了这种生存的压力短期内不会自然消失，代理商需要自己去寻找有效的突破方法。

　　李欣感到，北京市场的特点，决定了它是强势品牌的竞技场，在产品同质化日趋严重的小家电领域内，代理商销售工作的难度正在提升。现在做代理商跟以前不一样了，以前大家是争地盘，谁的地盘大，谁的生意就大。但现在地盘大如果工作做得很粗糙，生意反倒不一定会做好。因此，无论是采用什么样的营销方式方法，都需要把重心沉下去，把终端工作做精、做深、做细、做透。一是依靠资金实力，二就要靠服务能力。而对于代理商来讲，销量才是硬道理，没有出色的销售业绩做支撑，就不可能在市场中发展。所以李欣想尽办法把自己的一亩三分地种好，以实现高产。

　　顺时博达在北京主要操作苏宁电器、物美超市、京客隆超市，李欣在接手顺时博达以后，将工作的重点放到了引导、培育、服务终端上。但终端工作是一项庞杂的工作，只有科学的投入和服务终端，才能获得终端最大的回报。否则，终端与产品不对称，投入大，收获小。李欣依据各零售终端的特点，给自己所进入的这些零售门店做好“定位”，即门店本身的市场定位是怎样的，它的客户群是哪些，产品出样该怎样定位、价格如何制定等。

　　同时做好终端工作，必须有专人做终端的跟踪维护工作，因此，还必须要有一支吃苦耐劳、敢打硬仗、思维前卫、反应迅速、执行力强、团结有力的新型营销团队。它是做好终端工作的前提。否则，再美好的终端规划，只能付诸东流。虽然顺时博达比李欣自己原来的公司规模大很多，但在北京这个城市，有着太多的知名企业，与他们相比，顺时博达又是一家小企业。在招聘人才时，有时候即使给出的薪资比一些知名企业要高，但很多人还是更愿意到知名大公司去工作，人才短缺也成为一个瓶颈。李欣一方面是从外部招聘，另一方面重点是从促销员中培训提拔业务人员，大胆起用公司内部的员工。

　　终端工作也是一项繁琐的工作，与形形色色的人打交道，特别是一些零售企业的中层门店管理人员，整体素质也是参差不齐，什么样的事情都会发生，每天出现的问题也是各种各样。他要求业务人员日常的工作就是对终端工作的跟踪，帮助促销员解决问题。因此做终端工作也是件苦差事，需要付出很多的时间和精力，甚至要忍受常人难以忍受的困苦和压力。经过几年服务于终端的努力，顺时博达在苏宁系统、物美超市、京客隆超市的小家电中销售额均排在第一位。李欣的原则就是，每进入一个系统，就用服务开路，做强一个系统。自己做强了，厂家和终端才会重视你，你也才会得到他们更多的支持。

　　虽然不能说终端工作是代理商整体经营的全部，但绝对是一个最为重要的环节，做好终端的服务它不是一句空话，需要策略和方法。