家族式企业如何确保可持续发展

　　据统计，在美国的家电行业有超过40%的企业是家族企业，如柯达、通用电气、摩托罗拉等都是家族企业。在德国和法国这个比例则高达48%。相比于国外企业，我国家电行业中民营企业也大多选择家族式的企业经营管理模式。在我国家电行业民营企业中采用家族制经营的企业超过70%，如方太、格兰仕、万和等都是家族制企业。在民营企业创业初期，企业处于小规模，从事单一产品生产阶段，由于这种管理模式以家族为中心组织企业的生产和经营，企业凝聚力极强，人员关系和谐，企业决策迅速，使企业具有高度的灵活性和经营效率，这为企业的发展提供了积极的促进作用。但是，随着我国家电市场总体趋近饱和，企业间竞争日趋激烈以及企业自身规模的不断壮大，家族制企业面临着越来越大的经营压力。这种亲情主义、家长式领导的家族制管理已经逐渐不能适应形势的变化，民营企业一些先天固疾也开始显现出来，严重束缚了企业的进一步发展和壮大，并且成为制约企业发展的瓶颈。因此企业内外部环境日益严峻的今天，如何认识和把握家族式家电企业管理模式特点，准确判断企业外部经营环境变化以及调整和完善家族企业经营管理体制，对于民营家电企业克服企业内外部困难，实现企业的可持续发展都具有十分重要的现实意义。本文以家电行业家族制企业为研究对象，重点研究家族制企业经营管理制度中的优势与劣势

　　　　一、家族式家电企业的含义

　　对于家族式企业，国内外众多学者都对这一概念进行过定义，笔者认为美国学者丹尼斯杰弗博士所给出的定义较为科学，他认为：由一位或数位家族成员拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。

　　我国经济学家钟朋荣结合我国企业自身特点，进一步将家族制概括分解为两方面内容：一方面是家族拥有产权，另一方面是家族式企业管理权。并且将我国家族制按照各自不同特点划分为三种模式：第一种是家族同时拥有产权与管理权；第二种是只拥有产权，不拥有管理权，国外许多大型家族企业将管理权完全交给了职业经理人；第三种是产权是非家族的，但管理却是家族的，一些国有企业的家族式领导团体就是如此。

　　我国家族式家电企业管理模式就属于第一种家族牢固掌控企业的产权和经营权的家族制模式。这类企业的经营控制权也牢固地掌握在核心的家族成员之中。这些企业并不是完全意义上的社会经济组织，而更接近于家族财产。由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性导致了单一的经营决策权和管理权。在这种企业中家族成员不仅是企业的所有者，而且是企业的经营者。企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带来维系的，其决策更多的是依靠家族领导核心的个人判断，“人治”行为明显，而管理则更加重视人情，忽视制度建设和管理。企业相对于正式组织来说是一种较松散、不稳定的非正式组织，它更多地运用非正式规则来管理企业。

　　　二、家族式家电企业的优势和存在的问题

　　我国家族式家电企业的蓬勃发展证明了这种制度的存在有其合理性，其存在是必要的，也是有前途的。但是任何事情都有正反两个方面，随着形势的变化，这种制度的弊端日益显现出来，并且成为制约民营企业进一步发展的关键之所在。

　　（一）、家族式家电企业的优势

　　1、决策迅速，思想统一

　　由于家族企业管理权大多集中在家族内部少数有威望的核心成员手中，且企业所有者数目较少，所有权相对集中，当企业面对市场发生变化时，往往能够凭借家族领袖的经验和判断迅速做出决策。数据显示中国家族企业企业主兼厂长经理的比例高达90%，企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例约为40%，由主要投资人参与决定的约为30%。同时在执行决策过程中，由于企业组织结构单一，员工对企业领袖具有较强的依赖性，很容易接受领导层所做的决策并且能很好的贯彻决策者的意图，这对于企业在瞬息万变的市场竞争中取得有利地位至关重要。

　　2、人际关系和谐，有强大的凝聚力和向心力

　　家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者运用个人权威较多，企业更象是一种正式组织结构下的非正式组织，企业上下级关系协作多于对抗。家族企业在创业初期都是在有能力的家族核心成员的带领下进行创业的，由于利益与共、休戚相关，在艰难时刻家族成员往往能够团结在核心成员周围艰苦奋斗、不计报酬、不计得失、夜以继日地工作。而由于家族企业多实行终身雇佣制和年薪工资制使员工将自身利益和命运与企业紧密联系在了一起，员工对企业的依赖性强，这一方面可以为企业节省人力资源开发成本，另一方面能提高企业的耐久力和抗风险能力。

　　3、强有力成本控制和资金控制

　　不同于过去的国有企业的产权不明状况，家族企业的产权成分单一，这就决定了企业管理者在经营决策时慎之又慎，始终以企业的利益为第一位，避免了资金浪费。而企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和归属感，把企业利益和员工自身的利益，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，这使得家族式企业可以在较短的时间内便迅速积聚财富。

　　举个简单的例子，某企业进行设备采购，有两种选择：性能和质量相当的甲设备和乙设备。甲设备售价500万元，无回扣；乙设备售价560万元，有20万元回扣。根据现有数据和企业需要，设备采购经理应该决定采购甲设备，而实际上他很可能会选择乙设备。但是，如果担任采购经理的是家族成员或与家族有密切利益相关的人，由于他的利益与企业密切相关，他在决策时就会倾向于甲设备而非乙。由于利益相关性和主人翁的自我认知，家族企业在资金成本控制上表现往往十分出色。

　　4、核心带头作用

　　对于一个管理水平不高、组织制度不健全、员工学历水平和文化素质都较低且缺乏理想和信仰的组织来说，需要有一个强有力的核心来控制局面。这个核心的存在，可以避免很多不必要的争论和权力斗争，使企业的发展呈现相对的稳定性。家族式企业也正是依靠这核心作用把企业成员牢固的团结在家族的周围，运用远见卓识且强有力的手段掌控企业脉搏，为企业寻求更广阔的发展空间保驾护航。方太集团的茅理翔、格兰仕集团的梁庆德和万和集团的卢楚其等都是其所在家族的精神领袖级人物，这些领导人员在创业初期对企业的发展起到了至关重要的作用，在制定关乎企业前途命运的重大决策时基本上都是由这家族核心最后决定的。

　　5、减少代理风险

　　现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善，相关监督与审核机制不健全的条件下，家族制可以从源头降低这一风险的发生。还是以采购为例，由于个人利益与企业利益的不一致，以及企业监督控制机制不健全，采购经理往往是在权衡个人与企业利益的前提下作出决策，企业任用非家族成员很难保证企业的利益不受损失，而家族企业任用家族成员担任重要职务的做法，则可以从源头上杜绝这一风险的发生。

　　（二）、家族式家电企业存在的问题

　　1、独裁型决策机制

　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，在创业初期依靠企业家果敢、独断的决策抓住稍纵即逝的机会获得成功。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，随着企业的发展，外部环境的变迁，仅仅依靠个人的经验和主观判断进行决策，已经无法把握整个市场情况的变动，使决策风险和投资风险增大。巨人集团的史玉柱在其第一次创业时由于其独裁型决策导致企业瞬间分崩离析，史玉柱曾说过当时公司内部董事会等部门虽然一应俱全，但都只是摆设，真正的决策权都在他一人手中且不受任何制约，这也为其之后遭遇惨败埋下了伏笔。

　　2、组织机制障碍

　　家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭，而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。企业很难有一个客观公正的标准和统一的纪律来约束全体成员的行为，在不同员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的很难一视同仁，这阻碍了客观公正管理机制的形成和良好的组织秩序的建立。

　　3、融资渠道缺陷

　　由于家族企业产权制度单一，家族利益驱使企业对于外部投资资金较为排斥，这人为地阻碍了企业的融资，使企业难以获得进一步发展所需资金。而另一方面，由于家族企业大多规模较小，缺乏有效的抵押或担保物资，使其很难从商业银行尤其是主要面向国有企业，特别是大中型国有企业进行信贷融资服务的国有商业银行获得资金支持，难以获得其所需的资金融通。这些融资问题上的困难严重制约了家族企业的发展。

　　4、人力资源的限制

　　家族式管理在人才的任用上采取的并非是唯才适用，而是任人唯亲，一般外来人员很难享受股权，更不用说进入公司的核心层。由于企业中任人唯亲、严重排外的倾向明显，这使外来人员在家族企业中很难得到应用的支持和鼓励，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥，造成企业人力资源的严重浪费。而企业要寻求进一步的发展，仅仅依靠家族内部人才的支持显然是不够的。而这一做法有为后来者提供了一个不好的示范作用，使企业更加难以吸引到外部优秀人才，从而使企业陷入越刻意培养内部人才越难以获得人才的尴尬怪圈。

　　5、职业经理制度困境

　　由于家族制企业的产权性质决定了家族企业所有者对具有专业技能的外来管理者有很大戒心，从本质上是抱着一种排斥心里，担心自己经过多年打拼才积攒下来的家业最终被外来职业经理人抢走。而现有制度的不健全，监督制度和决策制度的缺矢使企业很难约束职业经理人行为，即使他们做出一些有损企业及其所有者利益的行为也很难发现。家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高，而要留住所聘用的高水平管理人员，就不得不维持甚至提高他们的待遇，这无形中增加了企业负担。

　　　　三、家族式家电企业的发展出路分析

　　根据“企业生命周期理论”，企业生命周期分为四个阶段，分别是婴儿期、成长期、成熟期和衰退期。相比于国际上成功的家族企业动辄三五十年的发展史，我国家族式家电企业大多只经历了短短二十几年的发展，企业各方面都处于摸索和学习阶段，可以说我国家族式家电企业只处于婴儿期和学步期的成长阶段。笔者认为这一时期正是企业威胁和危机最多、变革最剧烈、风险最高的时期。我国家电行业经过二十多年的发展已经摆脱了单纯靠产品竞争和价格竞争就能取胜的阶段，各细分市场日趋饱和，行业已经从高速发展期的高利润时代进入了微利时代。因此家族企业再依靠以往的粗放式经营、经验式管理不但很难维持企业的健康成长，而且处理不好还会使企业很难适应现阶段的竞争而被边缘化甚至被市场淘汰。

　　美国著名华人企业王安电脑公司曾经叱咤全球电脑业界，其年销售额一度达到了30亿美元，曾位列美国《财富》500强公司榜第146位，在世界各地拥有3万员工。公司创始人王安博士不但是一名出色的科学家，还是一名出色的商人，在他的领导下王安公司有一个小实验室发展成为巨型跨国公司，而王安家族也成为全美华裔首富。但是王安在其晚年固步自封，刚愎自用，没能及时激流勇退，不但没能为公司未来的发展选拔出合适的接班人，而且他的独断专行还成为了公司发展的障碍。另一方面，王安公司内部任人唯亲，家族内部内耗不断，而最为严重的是他盲目地让才识平庸、毫无特长大儿子接替自己。这使得王安公司在事业达到顶峰之时，突然在短短三年内分崩离析，迅速滑向破产境地。

　　笔者在总结国内外家族企业成功与失败案例的基础上，根据我国市场经济环境、家电行业及企业自身特点认为，家族式家电企业改革并不只是引入现代企业制度那么简单，如果生搬硬套，不但不会对企业的发展有促进作用，有可能还会适得其反。因此我认为改革应该围绕家族式企业自身的特点做文章，推动以下三方面因素的进步来促进企业持续健康有序的发展。

　　　1、企业产权体制与制度创新

　　产权制度改革是家族式企业持续健康发展的基础，当前家族企业在产权体制过分单一，在目前的状况下把经营权完全交给他人是不现实的，在创业者仍然占有绝对股权并对企业战略决策有足够的影响力和控制力的情况下，如何实现产权与经营权的分离，这成为中国目前家族企业“管理革命”的主要问题，也是家族企业进行体制与制度创新的主要内容，因此在产权制度上家族企业应该在以下方面有所准备。

　　　　第一、产权核心控制制度

　　家族企业要确保对企业的控制并不一定要将企业的所有股权牢牢的控制在家族成员手中，而是应该根据各自企业的特点确定企业安全与发展的“平衡点”，这需要企业所有者确定一个以家族为中心的控制核心持有合理和安全的股权比例，这一方面可以确保家族对于企业的有效控制，另一方面可以为企业引入外部投资和专业管理人才作出合理的制度铺垫。几年前“万和模式”就是采用这种方法。万和核心控股层的控股是超过50％的绝对控股，不是相对控股，但又不是100％的完全控股，给予职业经理人以股权和责任。

　　　第二、员工持股计划

　　员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理操作，员工持股会代表股员进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。这种做法可以改善家族企业的股权结构，降低了外部融资对于企业控制的风险，同时调动了职工的积极性，使得员工和股东结成利益共同体，既改进家族企业不太完善的激励机制，又降低了代理成本。目前国内许多家族企业由家族企业向现代企业转换的过程中，都在逐步实施员工持股计划。实行员工持股计划以后，虽然创业者的股份越来越少，但是企业就会越做越大。家族的股份比例相对降低了，但绝对额度实际大大提高了且对企业的控制力没受到根本损害，而企业本身也更加趋于规范化、制度化。

　　　2、企业经营管理机制变革

　　在企业管理制度变革上最为重要的特点就是管理的专业化。由于企业在产权制度上由自然人产权向法人产权的过渡，相应的企业管理上也要由粗放式、经验式管理向制度化、专业化方向改变。由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。

　　　　第一、加强企业人力资源的管理

　　现代企业的竞争实质是人才的竞争，所以要加强人力资源的管理，在招揽人才方面，要广纳贤士，把真正有实力的人通过市场竞争的方式招到企业中来，作到人尽其才、人尽其用。在用人方面，“家人”与“外人”一视同仁，不能任人唯亲、大搞裙带关系；要任人唯贤，按实力说话，同时培养家族内部人才，建立公平的竞争上岗制度。在我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等尚未健全的情况下同时培养和任用家族内外部人才可以有效弥补两方面人才的局限性，确保企业运转安全高效。

　　　　第二、建立有效的监督激励机制

　　家族企业在建立起专业化的管理层以后，如何针对企业管理层人员尤其是来自家族外部的职业经理人建立起有效果的监督激励机制，是决定管理机制创新能否真正发挥作用的根本保证。而没有完善的监督激励机制，使企业成员很容易具有“搭便车”的心理和行为，这样就会是企业失去生命力和缺乏活力。所以监督激励机制的完善刻不容缓。而要做到这一点最重要的是把家族式的“血缘关系”进一步发展为“契约关系”，搞清楚成员的利益关系。并借鉴一些大企业的先进经验建立完善的激励制度，增强企业的凝聚感和向心力。使成员积极地参与到企业的发展中来。同时也可以从企业内部制度上约束家族外部的专业管理者，使其发挥起专业优势的同时又不至于损害家族利益。

　　　　第三、完善决策机制

　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，但随着企业的发展，个人的能力很难驾驭企业的发展，一个再好的企业家也不可能对自己的企业了如指掌并了解千变万化的市场，做出绝对正确的决策。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。要想进一步发展，就必须在集权的基础上适当的分权，建立有效的决策机制，充分利用团队专业化优势才不至于盲目和短视，从而保证决策的民主性、科学性。

　　国内一家集团采用了现代家族制管理模式，即以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。具体化为：重大决策董事会表决制；为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营；经理会直接执行公司年度计划，应全面实施，总经理每月有八个例会，治理经营层面之事；监事会主要是审计；成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。

　　　　第四、建立授权体系

　　家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权-失控-集权”的反复。但是随着企业规模的扩大，由于管理问题的复杂化和组织机构垂直化方向发展，企业分工势在必行。因此企业要建立完善的授权制度并且建立相应的控制监督机制，从而使企业在结构扩大化后仍然保持活力与竞争力。

　　3、企业文化建设

　　企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式。

　　企业文化对家族企业持续发展有积极作用，优秀的企业文化可以使企业正确认清自己的使命，把握企业发展方向，同时可以将企业优秀的东西固化沉淀。对于处于变革中的企业来说建立优秀的企业文化和建立优秀的企业制度同样重要。

　　因此对于家族企业来说，产权制度改革是基础，管理制度改革是必要条件，而企业文化建设是根本保证。

　　　　四、结论

　　家族式家电企业作为一种企业管理模式正处于探索和转型阶段，虽然国内学者在基本上都认为这种模式是沿着家庭式企业、企业家族化、家族企业化和公众公司这个路径演进的，并且对最终的演进结果达成共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。但是企业采取何种策略和方式进行转变还需要企业家远见卓识的战略眼光和对于宏观经济及行业市场环境变化准确把握，是需要权衡各方面利益的大智慧。另一方面，家族制模式作为家电民营企业一种经营管理模式不但有其辉煌的过去，而且必将会随着时代的发展而迎接其灿烂的明天，这种模式最终不会简单粗暴的被公众公司或单纯的现代企业制度所取代，而会在原有模式的基础上，通过对外部形势的研究和内部制度的完善而变得更具活力和竞争力，最终发展成为具有特色的中国家族制管理模式。  （责编 朱冬梅）