我看沃尔玛的管理思想及职业道德建设

　　我在进沃尔玛的第一天，老板给我们讲了一个破窗的故事，大致内容是：美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

　　后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时修理，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人这样的暗示，第一：这个社区的管理很混乱，玻璃打坏了，小区的管理处根本不管事。第二：这个社区的居民老死不相往来，彼此漠不关心，以至邻居家的玻璃坏了，也没有人放在心上。那么在这种公众麻木不仁、社区管理无序的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。

　　“破窗理论”在企业管理中给我们的启示是：必须及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。我们中国有句成语叫“防微杜渐”，说的正是这个道理。

　　为什么沃尔玛在众多供应商心中的形象比较好呢？这并不是说沃尔玛的人天生就有免疫能力，沃尔玛也有坏蛋，但至少没有形成风气，而且，一旦发现个案，沃尔玛就会重拳出击，及时修好“第一扇被打碎的窗户玻璃”。2004年某食品采购接受回扣15万元后被发现，在其交出了赃款后，沃尔玛仍然坚持把他送进监狱。在沃尔玛的词典里，诚实是沃尔玛的最大财富之一，根本就不存在“姑息”和“纵容”等消极性词语。

　　中国有句古话，好事不出门，坏事传千里。表明的道理就是坏的风气有很强的传染力，控制不好，就会成为灾区；而好的风气很难建立，所以要常抓不懈。管理学中有个“蝴蝶效应”理论：大洋东岸的一只蝴蝶轻舞翅膀导致大洋西岸一场飓风。这里“蝴蝶效应”讲的就是传播的威力，而思想的威力更有甚之。好思想扶起一片正气，而坏思想传染一批人。

　　在沃尔玛，采购部门“莫伸手,伸手必被捉”机制的暗示，路人皆知。但是在国内零售企业，采购就等于腐败也是路人皆知，零售企业的老板和一群腐败分子共舞，今天虽然相安无事，将来肯定尾大不掉，肯定会发展成为一个大肿瘤。吴能全教授说，未来企业制胜靠“文化管理”，这是“第五桶金”，要像GE的韦尔奇，靠文化、理念，有目的，有使命，有愿景。 谁能相信率领一群患有肿瘤的腐败之师能够节节进取，进军世界500强？

　　.前面提到的“窗”破了，接着要及时快速的修“窗”，这就是我们常说的“亡羊补牢”，这是事后救治。在沃尔玛我们更加关注事前预防，也就是保护好“窗”。事前预防包括两大块，第一洗脑打预防针，第二建立“防火墙”反腐。关于洗脑，沃尔玛有个“三杯水理论”：给三杯品质一样的纯净水里面，分别加一滴红墨水、纯净水、黑墨水，结果除了一杯保持原色外，另外的两杯分别变成红色和黑色。在这里，红色代表正面和进步，黑色代表负面和退步，一个新人从进入公司的第一天开始，就会时刻接受企业这个大熔炉的熏陶，他最终变成红色还是黑色，就取决于企业本身的颜色。以采购部门为例，如果新员工看到老员工吃回扣，而且没有受到惩罚，他就能得到这样的暗示：第一这个企业采购部吃回扣是家常便饭，也就是“天下乌鸦一般黑”，所以不吃白不吃，吃了也白吃；第二这个企业的管理很混乱，没有一个真正的约束机制，吃回扣是件很容易的事情，只要你善于钻，就会有机会；第三这个企业没有正气，即使被发现了，大不了把钱吐出来了事或者拍屁股走人，因此风险不大，机会成本低，因此可以大把捞钱，不捞才是傻瓜！洗脑的目的就是针锋相对祛除毒瘤，向每一个人传达这样的信息：第一腐败是不受欢迎的；第二有法可依，无地可腐：第三伸手必被捉、违法必惩。

　　关于制度反腐墙，还是以采购部门为例，沃尔玛的经验是提高决策透明度，避免一人决策，将订货、物流、结算权利分割，形成权利制衡，设计决策标准，强化内审，提高腐败成本，把反腐败斗争延伸到供应连上游，尽量将“腐败行为”量化。有过沃尔玛供应商经验的人一定很清楚，沃尔玛采购不能和供应商吃饭，除非自己买单，采购不能收受供应商的任何礼品，这些事先都讲得清清楚楚，沃尔玛采购甚至不能把自己的手机号码告诉供应商，有事请打公司电话（有可能被监听），在沃尔玛，只要供应商手续齐全，帐款结算根本不是问题，（沃尔玛规定不能为难供应商），采购也根本上管不了结算和物流，因为每个部门都有自己的工作标准。沃尔玛如果决定和某个供应商做生意，它会告诉供应商全部采购流程、结算标准、物流要求、反腐政策，一切都透明化，如果供应商觉得自己受了委屈，马上就可以投诉，而且马上有相关部门介入调查，当然供应商也不能期望法外开恩，比如一旦商品质量有问题，罚款和结帐都是问题。再比如沃尔玛会对行贿的供应商进行巨额罚款，甚至开除供应商或告上法庭都有。设想，如果供应商的订单不由某个人决定，而是由一种制度决定，那么有谁还会去贿赂采购。所以说，如果，一个人在某个企业腐败，十有八九是因为企业本身就是恶土。邓小平说得好：“好的制度使坏人不做坏事，坏的制度使好人也变成坏人”， 比较有趣的是，许多在沃尔玛清廉的人到了其他企业就开始明目张胆腐败，真是“一方水土养一方人”。

　　“破窗理论”还揭示“细节决定成败”道理，任何企业的任何员工都不是一开始就穷凶极恶、恣意妄为。道德的败坏总是有个由量变到质变的过程，古罗马就有“一个钉子导致一匹马伤，一匹马伤导致一个国亡”的道理，事情往往不可能一夜之间进入大是大非的境地，所以“勿以恶小而纵容”。我的一个同事刚来沃尔玛，不知道沃尔玛免费餐卡只有上班的时候才能用餐，有一天没上班也去吃饭了，结果就被当班的副总发现了，事后被叫去教育，说“虽然沃尔玛提供31天的餐卡，但只有上班才能享用，因为伙食都是按计划生产，如果你吃了，就会有一个上班的同事没饭吃，希望你自觉遵守规则，否则就是不诚实的行为，下次再有这样的行为就会被解雇”，在沃尔玛，虽然伙食生产计划都有一定的弹性，虽然事情本身也是很小的事情，但沃尔玛认为只要关乎到诚实，再小的事情也是大事的。沃尔玛还有许多规矩，比如不能在上班时间打私人电话，那怕是用自己的手机也不行；零散的食品不能再销售了，没有防损部的同意是不能给员工随便吃的；亲戚尤其是有上下级关系或制衡关系的亲戚不能在同一个商店或部门工作。这些细小的规矩在其他公司可能习以为常，但沃尔玛认为潜伏着职业道德风险，与其把信任给到“上帝” ，还不如直接明令禁止。所以企业要经常多关注那些容易“破窗”和“已经破窗”的地方，要及时修复、要铆实加固。

　　“破窗理论”的另外一个引申含义就是执行力的问题，为什么有人敢明目张胆地打破“玻璃”呢？为什么“玻璃”破了之后没有人去维护呢？这些本身就是一个大问题。当今社会，制度化建设在企业管理中已经是老生常谈的话题了。但是，往往发生的情况是有制度而无人执行，结果制度形同虚设，因此，我们不能不考虑执行制度的人的因素。怎么执行?

　　第一从我做起，不做“破窗”的第一人

　　“从我做起”就要自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不走旁门歪道、不搞投机取巧。中国人常讲“制度无情，人有情”，然而就是这个“情”字将企业的制度折磨得千呛百孔，变异得花样百出，一个情字，将所有的制度抛到九霄云外。什么是制度？制定下来一定要用来“度”每一个人、每一件事，否则制度就是像泥菩萨一样中看不中用。在沃尔玛，我们始终秉承制度面前人人平等，制度面前不许谈人情，谁捅破了沃尔玛的“窗户”，谁就得受到惩罚！谁替“破窗者”求情，谁就是没有“公德”之人，谁就是制度的“破窗者”。2004年沃尔玛就有一位副总因为某种原因（据说因为拾散货后忘记放回原货架）带走了一支价值2元的商品铅笔，出门时被防损发现，结果被就地免职。当然沃尔玛也并不缺乏人情，只不过那是8小时之外和私人的情谊而已，与工作无关。

　　第二从我做起，勇于“补窗”

　　许多人能够做到自己“不破窗”，但缺乏勇气和正气去“补窗”。 看到违规事件，就视若无睹；看到违法事件，就退避三舍。如此事不关己高高挂起，用句通俗的话来说就是“一点良心都没有”。在沃尔玛，我们有句话叫做“人人都是老板”，不管是不是自己的工作区域，有顾客要帮忙，我上；有小偷在场，我上；有散货在地上，我上；有违纪现象，我管。这才是主人翁精神，这才是合格的企业公民！“厂兴我荣，厂乱我耻”， 要使企业永无“破窗”之忧、常有“补窗”之喜，企业最高层就要亲历亲为树正气、批歪风，支持“补窗”行为，创造让人“乐于补窗”、“勇于补窗”的氛围！

　　第三个人如何寻找“破窗”和“补窗”的平衡

　　个人和企业的关系有点夫妻关系，所谓的职业道德，其实就有点象夫妻婚姻伦理，夫妻关系好与坏始终围绕着“诚信”这个中轴线上下波动，企业和员工的关系也是与彼此的诚信挂钩的。但是人世间有哪对夫妻不犯点小错误，不闹点小矛盾？所谓的家庭和睦无非就是在“破窗”和“补窗”之间寻求平衡，所以职业道德建设也就是在员工和企业之间寻找平衡。其实就是“平衡之美”，但是中轴线是“诚信”。如何理解“诚信”呢？在沃尔玛有一个“镜子理论”：大致的意思是诚信就像镜子，一定要小心呵护，一旦您打破了这面镜子，即使您尽最大的努力也没法使破镜重圆！所以我们一定要珍惜“诚信”这面镜子，有空的时候，像孔子，我们的老祖宗一样，每天“三省吾身”，问一问镜子，我还有诚信吗？

　　（责编 朱禹韬）