“坏小鬼”是怎么产生的？

　　做家电产品的代理很多年了，也接触过各种各样的业务员。由于业务员的素质参差不齐,就使得同样的区域表现出不同的业绩。

　　其实工厂的业务人员基本上是游离于企业和代理商之外的一个群体，他们长期远离工厂，也没有与代理商很紧密，干的是一个良心活。业务员虽然属于工厂管理，但是长期出差,通常在自己管辖的区域内工作，存在管理的真空。虽然与代理商没有直接的关系，但是相互之间的配合多，利益有牵扯。可以说，一个区域的业务员是厂商的桥梁，要一手托两家。尤其是工厂的办事处，拥有很多的权力，是一个区域的大总管。但是由于这样那样的原因，导致一些业务圈内存在着一些问题，如敬业度不高；不安心本职工作，骑马找马，不断跳槽；有的业务员不求无功，但求无过，往往错过了市场发展的最佳时机；有的不顾工厂的整体战略，将自己的利益看得高于一切。我们分析，厂家的推广在某些区域执行力不够的直接原因就是当地的业务员没有真正地领会企业的理念精髓而造成的结果。他们往往是按照自己的利益出发和安排的工作，使得企业的战略在实施中发生偏移。我们看到，很多厂商之间发生纠纷，其实起因也与业务员的失实汇报有关。可以说，相当一批业务员在心里认为：自己的利益是第一的，工厂和市场是次要的，而代理商是无足轻重的。

　　之所以产生这样的问题，其根本的原因是厂家在业务员的管理上缺乏正确的理念，目光短浅，没有科学的考核系统造成的。因此，厂家和代理商都要正确认识业务员的重要作用，才能从根本上改变目前的现状。

　　其实，业务员就像厂商间的“粘合剂”一样，素质好“粘度”高，受益的是厂、商和业务员个人三方：品牌的市场美誉度高，代理商实力不断提升，业务员的晋升也会很快；“粘合剂”的质量不好的话，则是三败俱伤：品牌在区域内的业绩不好，代理商不能获得应有的利润，业务员自己的前途也没有大的发展。

　　道理是这样，大家都懂得，但为什么还会出现“坏小鬼”呢？

　　问题的根源处于厂家的管理上。

　　首先是工厂没有建立起对业务人员的全面考核的机制，没有看到美誉度的提升才是最重要的考核指标。有的工厂认为，业务人员只要卖了产品就行了。其实这是一种误区。一个市场的真正业绩是代理商做出来的，业务员的参与并不多；而有的业绩本来就存在水分，是代理商出于跟业务员搞好关系而压的货。有的业务员除了压货催款的时候到代理商处外，其他时间干脆就不去代理商的公司。除了销售业绩，当一个品牌成长到一定阶段的时候，美誉度才是未来市场增长的根基。全面提升美誉度才是业务人员真正应该努力做好的事情。代理商一般是不会从主观上推广品牌的。品牌在某个区域内美誉度的提升，就要看业务员的推广水平和用心程度了，也应该是工厂考核业务人员的重要指标之一。美誉度是一个全面的指标，包含的东西很多，不单单是市场占有率，还有服务水平、形象、消费者口碑等等。

　　工厂对销售业绩考核期限的制订不合理也是导致问题的根源之一，因为考核期的长短关系到业务员情绪的稳定。有的工厂只要一看到这个区域的业绩不好就直接换人。而不能与业务员一起坐下来，认真分析这个区域业绩不好的根本原因和关键点。有的时候一个区域的销售上不去，并不是单方面的问题，需要有个过程，尤其是想扭转一种被动的局面更不是短时间内能够实现的。短期考核、简单粗暴地对待业务员是非常不公平的。

　　工厂对各地业务员下达业绩指标是否客观合理也很重要，有的企业下达的任务没有科学的数据依据，只是按照一般的水平制定。业务员一旦发现自己完不成任务，为了自保就会将过错都归咎于代理商。这样做的最终结果往往是造成两败俱伤的。自保是每个人都会做的本能，是可以理解的，但导致不良的厂商关系，始作俑者可能是厂家的管理者。如果制定的指标不客观，就会制造出来一批“坏小鬼”。

　　不单单某些业务员的错误做法造成了厂商之间的距离，工厂的某些做法也是使得自己与代理商关系越来越远。有的工厂老板对于基层市场不闻不问，只是简单地看业绩，看报表。有的工厂则直接将所有的权力交给区域经理处理，自己不去做具体的考察，他们在倡导代理商做行商的时候，自己却成了坐商。这就给某些 “坏小鬼”业务员弄虚作假提供了土壤。例如有的区域市场业绩非常好，这时候，工厂没有要求业务员汇报这个区域为什么业绩好，代理商是如何操作的，哪些做法值得其他的人借鉴或者推广。有的“坏小鬼”业务员在汇报工作的时候带有个人目的或者情绪，把功劳都归于自己，把问题都归咎于代理商。而老总并不去认真的分析并倾听其他人的陈述，只是简单地做出判断，认为自己的人一贯正确，指导有方，代理商无足轻重。

　　工厂的高层有没有为业务人员做出良好的职业规划也是导致业务员出现问题的一个原因。其实经过几年的发展，每个业务员都会对自己有一个比较理性的评价，也对自己未来有一些规划。当有的业务人员发现自己除了做业务员之外，在这个企业没有更好的发展的时候，就会采取一些杀鸡取卵的做法，对代理商竭泽而渔。没有很好的职业规划，呆在一个企业日复一日都是老样子，他的信心和激情就会慢慢被消磨掉。这就是很多业务员不断跳槽的一个原因。而如果企业的高层主动地为每个业务员做一个具体和客观的职业规划，通过一段时间的全面考察和客观评价之后，给予晋升的机会，业务员就会对自己的未来充满信心，也会更加正确地认识自己，努力提升自己的业务水平，就会把工作的重点放在长期建设上而配合代理商努力工作，矛盾就会降低。

　　有的企业认为只有将业务员变成股东，才能起到真正的激励作用，我认为未必如此。目前，很多企业成立的由业务员、代理商组成的销售公司，机制都是不完善的，不完善的机制势必为今后的市场运作埋下了隐患。对于业务人员的激励一定是多方面的，单靠物质鼓励只能是饮鸠止渴。

　　从代理商的角度看，做好自己的事情，提升自身运作市场和内部管理的水平，摆脱对于 “坏小鬼”业务员的依赖，才能减少业务员钻空子的机会，也可以从侧面帮助“坏小鬼”业务员少犯错误。有的代理商总是想着如何更多地跟厂家要政策，或者是奢望拿到工厂额外的费用支持。这时候就一定会有求于业务员，也就是给“坏小鬼”业务员犯错误或者是要挟你提供了机会。代理商只有多与厂家沟通，做好自己的本职工作，先规范好自己，才有可能规范好厂家业务员的行为。