通过连锁建立全国服务联合体大有可为

　　2008年3月，在南京全国家电行业十强代理商评选暨代理商发展战略论坛上，有代理商讲，代理商在发展中最大的难点就在于自己没有产品，所经营的产品并不属于自己，总是在为别人养“孩子”。

　　那么，代理商能不能有自己的产品？什么样的产品更适合自己？

　　有代理商提出打造服务产品的想法。因代理商在多年的市场操作中，已经搭建了一个比较完善的服务平台，那么能不能像银行发行的各种银行卡、保险公司的各种险种、各种旅游方案等这些服务产品一样，代理商也把服务设计成自己的产品。例如，三个小时响应、六小时响应服务等，不同时间长度的服务就是各种服务产品。如果厂家认为你这个产品好，或者消费需要这一产品，那么就可以购买这个产品。

　　服务产品不是消费者买单就是厂家买单。但把售后服务设计成不同的产品，首先就是要有服务规模，这样才能够支撑企业的发展，能够去不断丰富自己的服务产品，做出更大的市场。其次就是要打破地域的局限性，要形成服务的全国连锁。

　　代理商分布于各区域，虽然各自都有自己的售后队伍，有自己的核心竞争力，一些大代理商还在自己的区域内尝试着推出服务连锁店、加盟店，但都只是在自己所代理的区域内，而且也有一定的行业限制，例如，有的热水器售后服务做的好，有的是空调的售后做的好，有的是小家电售后做得好，区域和行业的特点，就难以形成规模化。

　　海信曾以股份制的方式组建了赛维家电服务产业有限公司，以品牌服务商的形式出现，希望能够建立中国最为庞大的服务网络，并且计划将业务范围扩展到除3C产品专业维修服务以外的废旧家电的回收、二手家电的回收和交易、家电零部件的批零以及3C产品维修人员的培训等方面。在发展模式上，也是希望通过并购、直销、连锁加盟等方式扩大运营规模。其实这种做法是很有前景的，但由于其是以厂家占股的身份出现，因此很多其他品牌的厂家不愿意参与进来。但如果全国各地的代理商能够利用各自手中的资源，共同来推动这个服务事业的发展，形成服务市场的联动，就可以突破品牌限制、区域限制、行业限制的局限性。而且代理商成立售后服务的联合体，它是不属于任何一个品牌厂家的第三方企业，更容易获得厂商的认可。

　　例如，行业中志同道合的代理商企业可以在北京成立一个独立于自身之外的股份公司，作为服务联合体的管理单位。管理单位负责建立一个良好的信息平台，设计服务产品，对服务需求信息进行管理分派，对响应速度进行管理。各代理商按照一定的比例出资，来维持这家公司运营需要的成本。因此位于北京的这个控股公司它并不是一个具体操作的公司，它所负责的是服务产品的设计和研发，负责与制造企业去洽谈服务产品的销售，拥有一套售后信息化管理平台与操作单位对接，只要是这些操作单位有能力服务到的产品，都可以作为公司的营销目标来经营。本刊主办单位正在推动这种设想的实现。

　　管理单位即可以与上游厂家谈合作，也可以与下游的零售连锁谈合作。因为目前很多厂家和连锁企业也是采用服务外包的形式，将售后服务外包给一些社会公司，一样也要付费给这些公司。如果服务联盟可以做到服务范围广、服务响应速度快，如果服务质量有保障，成本又不会高很多，那么厂家和零售商也是可以接受的。另外社会上对于服务的要求也是很多的。例如，与机关团体单位都拥有大量的电器产品，这些团体单位的售后服务通常也是由厂家负责，但厂家的售后可能也是外包出去的，服务的价格并不一定会低。如果服务联盟可以把服务水平提升上去，在社会上有了一定的知名度，那么这些机关团体也许更愿意接受连锁机构的服务。

　　把售后服务做成产品，通过连锁的方式建立代理商服务联盟，打造一个全国性的服务连锁体系，这条路走起来是很难的，但却是值得大家去探讨的。

　　在此也希望代理商朋友能够畅所欲言，发表您对于全国服务联合体的看法，或者有什么关于服务品牌建设的想法，通过《现代家电》这一平台，与同行进行广泛的交流，共同为推动代理行业向更高层次发展做出努力。