另类思路做零售

　　地方零售要有正确的战略定位

　　正阳家电成立于1998年。那时候各地的家电专业零售卖场刚刚起步，大规模的连锁卖场还没有形成。由于当时国内家电专业零售业属于卖方市场，综合利润高，很快正阳家电进入了企业发展的黄金时期。那时候的哈尔滨家电市场，有三个品牌竞争：黑天鹅、正阳家电和三联家电。三个本土品牌的竞争“异常”精彩。黑天鹅作为本地最大的家电零售卖场，占尽了天时地利人和的优势，在哈尔滨坐上了家电业的头把交椅，也是国内很多家电人羡慕的企业之一；哈尔滨的三联依靠本土商业的灵活性，也分得了哈尔滨市场的一杯羹，尤其是道外三联的业绩一直不错；正阳在按照自己的方式做生意的同时，刘斌经历了一次风雨。

　　2004年，随着国美、苏宁等大鳄陆续进入哈尔滨，哈尔滨的家电零售业环境发生了微妙的变化。正是在这样的环境下，黑天鹅、三联等本土的专业卖场的战略发展思路开始向连锁转变。也正是这种转变，让黑天鹅 “折翅”。作为哈尔滨的本土卖场，黑天鹅独居哈尔滨市内，占有一半以上的份额，除了在资金实力等与国美不能相比之外，在人才、运作模式和操作方式上都比国美更加适合哈尔滨市场。而当时的黑天鹅为了打败国美，用了自己最短的一块板---连锁扩张去与国美抗衡。进行连锁扩张除了在内部管理、信息物流等方面对企业提出了更高的要求之外，对企业的资金流要求是非常高的，没有充足的资金流做保证，连锁卖场一旦出现资金断裂，就会功亏一篑。而黑天鹅向黑龙江的二级市场的盲目开店，直接导致黑天鹅的资金紧张，最后不得不与国美联姻。“连锁式扩张是国美最擅长的，是地方卖场的弱项。国美只需用足够的资金就可以拖垮地方卖场，他们有充足的资金和管理人才；而黑天鹅恰恰选择了自己的弱点与国美的优点竞争，因此黑天鹅不可能取胜。”这是刘斌的看法。事实证明，三联也曾经选择了连锁扩张的方式参与市场竞争，不同的是三联步伐不那么激进，只是在市区内开了几家门店，没有走出哈尔滨，发现问题后就及时收缩了战线。正阳给自己的定位是批发和零售同等重要。正阳家电是做批发起家的，优势也在于与二三级市场中众多卖场保持良好的合作关系。“中国的市场结构很复杂，家电连锁暂时不会扩张到下面的市场。而我们也不会自己开店，而是依靠通过批发产品给下级市场的卖场，来保持自己的市场地位。这些卖场就是我们自己的卖场，他们收获了，我们也获利了，风险降低了，为什么要在乎采用哪种模式呢？也正是基于此，很多人要求加盟正阳的门店，都被回绝了。一旦正阳在二三级市场开了门店，原来的下级客户就变成了我们的对手，也不会与我们有合作，我们的市场优势就消失了。”

　　因此，刘斌认为，与大连锁竞争很简单，就是发挥区域卖场自身的优势。不要抱着打败他的想法，而是要树立如何发展自己的思路。目前的黑龙江家电市场，哈尔滨市场内的优势是由国美等家电连锁占居着；而到了鹤岗、齐齐哈尔、牡丹江等重点的二级城市，家电大连锁没有任何的优势，多数处于亏损的状态。二级城市的卖场就是依靠灵活的机制取胜的。如果这些区域卖场不继续发挥自己的优势，也走连锁化运营的话，也会遇到黑天鹅一样的问题。所以下一步就是区域卖场在制定战略方针的时候要对自己和对手有清醒的认识，知道自己的优势和如何发挥自己的优势。一旦出现了认识上的偏差，很可能会失去市场。而在商业课程的教材上，大多数小品牌战胜大品牌的经典案例都是他们运用了灵活的机制和做法，都取得了胜利。就像是用游击战的思路打正规军一样，最终胜利的是游击队。

　　寻找适合自己的运营机制

　　刘斌还认为：任何一种销售模式没有正确与错误，只有适合与不适合之分。在家电连锁，基于财务制度的严格，供应商的结款日期也是相当苛刻的。在财务系统的统一监控下，几乎没有什么因素可以影响结款的流程和数额，也只有这样才能保证整个体系的安全稳定。而地方性卖场由于规模小，却可以在程序和方式上有很多的灵活性：现款采购和代销结合，批发和零售结合，不同的运作方式都为卖场销售额的提升做出了贡献。在帐期的约定上，也是根据品牌、市场和规模来灵活制定。在销售的旺季，有的品牌可以做到5天、7天，甚至更短的时间就可以结款；有的品牌可以约定销售达到一定的数额就借款。如某品牌的彩电3天的销售额达到了10万元就可以结款。

　　为了保证资金的合理利用和迅速周转，正阳家电实行了20天库存的规定。凡是库存超过20天的产品一律属于滞销品，采购和导购员都要接受处罚，每多占用库存一天，就给予一定程度的处罚；如果在规定的期限之内产品提前出货，相关人员则会受到奖励。占用库存的时间越短，得到的奖励就越高。这就发挥了销售中各个环节对于库存产品的控制力，最大限度地控制了库存的规模，提高了资金周转速度，为卖场创造更多的效益。这种机制也是建立在卖场的灵活性管理上的，是大型卖场做不到的。

　　经过对大量消费者的习性和竞争环境分析，正阳家电在1999年提出了“买贵了找钱”的口号，也就是同样的产品，一定不能比别人贵，即保持一致或者更低。这句话，现在仍然醒目地写在正阳家电的大门外，成了正阳家电的一个招牌。这种做法就是紧紧地抓住了消费者对价格敏感的心里，不但与同类型的卖场比较，还可以与个体户的门店比较。在正阳家电，有的产品是卖场的采购人员通过现款的方式采购来的；有的是通过与供应商的合作代销的。但是，无论哪种销售方式，都要实现企业利润和消费者利益最大化，保证企业和消费者都获得相应的实惠。首先是降低内部的采购价格，其次是在与竞争对手保持价格一致的情况下，正阳家电会在赠品上给顾客提供更多的实惠。在最初提出“买贵了找钱”的时候，正阳家电为自己的承诺确实付出过很大的代价。尤其是开始的时候，每个月都有几位顾客拿着票据和证据找正阳要钱，最多的一次赔了顾客几千元。这种看似被动的销售，其实是建立在主动收集市场信息的基础上的。正是因为正阳人敢于兑现自己的承诺，其在哈尔滨的口碑也越来越好，销售的规模也逐年的攀升。

　　在经营零售的同时，正阳家电还将批发业务辐射到了黑龙江省乃至内蒙的所有二三级市场。近几年，随着中俄边贸的火爆，正阳家电的彩电已经通过中间商出口到了俄罗斯，尽管都是特价机，利润较低，但是却为正阳家电创造几千万的营业收入。2007年，正阳家电6000平米的卖场可以实现将近4个亿的销售额，相当于一般家电卖场4个店的营业总额。

　　管理要建立在尊重人格的基础上

　　很多人都知道，中国的连锁加盟业是近些年建立在西方现代化的管理机制下的产物。其实，我们不知道的是，在中国早在十九世纪以前就有大规模的连锁，有很多值得现代人学习的东西。那时候出资人与职业经理人在管理和运营连锁门店之间最大的制约机制是双方相互之间的信任和信誉。投资人会用相当长的时间对某些职业经理人进行有目的的培养、磨练和考察，当这些职业经理人在内部管理、市场运营和财务风险控制以及忠诚度等各方面都具备了较强能力之后，投资人会把他们派驻到一个新的市场开连锁店。在基本的监督机制下，职业经理人在门店管理、资金使用等各方面拥有充分的权利，并努力获取最大的收益。投资人对于一般的事务不予管理，只在年底的时候分红，投资人与职业经理人是按照4：6的比例进行分红的。如果一个职业经理人在经营的时候做了一些违反职业道德的事情，不但在这个行业内会受到谴责，他的家人也几乎是没有立足之地的。在机制和道德情理的约束下，中国的职业经理人把生意的规模都做的很大。这种中国式的连锁管理的运营机制是建立在中国人“性本善”的商业理念下的连锁，与西方管理前提是 “性本恶”的理念有所不同。

　　正阳家电就是按照中国式的管理机制进行内部管理，重点强调是人的作用。我们对于员工的硬性制度管理基本只在卫生、劳动纪律上等方面，其他的没有指标。例如，正阳家电的业务人员没有具体的指标和任务，而是用最简单的制度让员工创造最高的价值，让员工知道自己的利益与企业的利益是绑在一起的，只有企业赢利了，个人才会有前景。

　　在与厂家合作的时候，正阳家电是在互相尊重的基础上，按照自己的思路做事，在原则问题方面不会妥协于厂家。例如，正阳家电的卖场内有几个巨大的立柱，为了保证卖场的整体视觉效果，不给任何企业在这些柱子上做品牌广告。而某韩国企业的大品牌推广来到正阳之后，将企业的推广政策拿出来，想出一些费用把卖场内的立柱上做品牌灯箱，否则就不进场。正阳家电按照制度规定回绝了企业。但是迫于正阳家电的销售实力，企业也只能尊重正阳家电制度。其实这就是正阳家电销售实力的最好体现。            （责编 朱冬梅）