渠道扁平化要因地制宜 盲目扁平危害大

　    我们要具体企业具体分析，哪些代理商需要扁平化？扁平到哪里最合适等等。这就要厂家根据不同区域的不同特点，因地制宜，适于直营的搞直营，不适合直营的一定要发挥好大代理商的作用。

　　第一是哪些地区的渠道应该扁平化？

　　我们国家的市场差异化很大，不同的地区有不同的特点。如果按照同一个模式推广渠道扁平化的话，就象给不同的病人用同一种药一样，就会出现各种不良反应。在北京、上海这样的超级城市，大型连锁零售终端卖场多达一两百家。由于目前大型连锁零售商针对大多数的品牌都采取代销制，结款周期在1~2个月，所需资金大，代理商难以承受。以每个卖场1万元计算，单单卖场的流动资金就需要一两百万元。进货、库存和正常的管理费用加起来也是一个很大的数字，一般经销商的资金实在是很难支撑所有的卖场。也有的代理商尽管自己的资金实力很强，但是对于终端的把握能力很低，不能够有效地提升品牌的销售量，也没能有效地阻止竞争对手对市场的占有，这种情况下，对于准备充分的企业，是可以考虑渠道扁平化的。所以对于这样的终端型城市，一个品牌如果想让自己的大城市网络健全，实现精耕细作，对渠道进行扁平化是有其合理性的。

　　第二是对谁如何实现扁平化？

　　现在很多家电专业卖场已经开到了二级城市，家电专业连锁销售模式的变化，客观上要求厂家必须要把当地的二级客户提升为一级客户。一方面，这些二级客户可以得到厂家的直接指导，更多地掌握终端信息，实现精耕细作；同时二级客户数量的增加，也给厂家的管理工作造成了巨大的管理和人员成本压力。以前的一级客户只有一个，厂家的管理难度较低。假如一个县级市场的销售任务是500万元，它是以县城为中心，向周边乡镇辐射。大量的工作是分解到代理商来做的。而在渠道扁平化的思路下，很多二级客户升为一级客户，一级客户的数量成倍增长，是不是销售额也会成倍的增长呢？答案是很难！在大多数的情况下，越是小的经销商自我运作市场的水平越低，厂家管理难度越高。

　　渠道扁平化，并不等于厂家为了实现暂时的销售任务，就可以随便开客户。一个企业的核心客户，是市场稳定和销售占有率的保证。如果核心客户不稳定，伤及到的不是一个客户，它会对其他的核心客户有很大的影响，进而直接影响到整个渠道的稳定，也给其他的竞争对手提供了胜出的机会。例如，顺德某空调企业在渠道扁平化的过程中，业务员完成自己的业绩，为了让代理商更多地打款，简单地在各地增加客户数量。其暂时的任务完成了，到了年终一看，最终销售不升反降。厂家在分析代理商的问题的时候发现，由于采取了激进的渠道扁平化政策和业务员的急功近利，新的客户没有足够的经验来操作市场，而原来多个销售额在全国排前几位的核心经销商却都在用心的运作其他的品牌。

　　第三是渠道应该扁平到哪里好？

　　有的企业在渠道扁平化的过程中，不断的开发客户，数量的膨胀带来的不单单是管理上的难度。例如，每年的销售任务是500万元，下属开发的客户大概有10个，那么任务分解之后，二级客户的任务额是每家50万。在渠道扁平化之后，很多没有市场操作能力的二级经销商被提升为一级客户。他们打款后，销售任务真的能够很好的完成么？他们的终端能否精耕细作？首期打款之后，市场是否真的启动？如果二次打款在半年之后，渠道扁平化还有什么意义？

　　例如，某企业在渠道扁平化的过程中，为了更好的实现销售，分别用红蓝白三色旗帜，对业务员进行考核。一个地区做不好，就要被插上白旗，在三个月内一直插白旗的话，代理商就要再次被扁平。在这样的政策下，业务员惴惴不安，代理商军心不稳。简单的规定三个月，很多逐步好转的区域代理商很快被换掉，业务员也没有一个好的向心力。所以这样的渠道扁平化是盲目的，也是对代理商伤害最大的。

　　同时厂家业务员在渠道扁平化的过程中，要摆清自己的位置，是给代理商当婆婆，还是做助手。例如，原来某企业在河北省的有三个直销中心，业务员是十六七个，分管唐山、保定、石家庄等地。扁平化之后，单单石家庄的业务员就有三十多个，这样管理的成本就直线上升。随着业务人员的频繁更换，代理商群体内涌动着对厂家的信任危机，就好像把一篮子的鸡蛋给我一个人保管，我会十分小心的；而现在的鸡蛋分在了很多个篮子里，打碎了一个，你也不当回事，我也不在乎。久而久之，市场中的各种因素都处于不稳定的状态。

　　盲目扁平化危害大失败者多

　　有两个企业在渠道变革中，实行了不同的模式。A企业对连锁零售全部推行了扁平化，而B企业因地制宜，只在大城市的部分渠道实行了直营，在多数区域市场，保留了优秀的代理商。由于理念不同，他们的结果却不一样。B的市场份额提升，A的市场份额下降了。

　　一是两个企业经营理念不同。两个企业虽然在过去都采用代理制，但是实际运作相差是比较大的。A企业人员思想比较陈旧，内部管理缺乏新意；B企业细节管理则更科学，如生产环节、人员生产状态、甚至厂房设置都有其考虑。A企业并不像其他家电企业那样繁忙，不光国家规定假日会放，包括国外的规定假日也照放不误。而B企业一开始实行代理商制的时候，区域经理就像代理商的跟班一样，跑卖场跑地区，B企业的区域经理在与代理商合作的这几年都很快地编织好了自己与当地经销商的人脉网络，终端掌握在企业自己手中，代理商只是提供一个关系、一个资金、物流的平台，不能过于依靠代理商。B企业在部分地区实行扁平化后，终端自然而然地过渡在自己手中。

　　就我们自己代理的品牌扁平化的实际运作效果看，也并不理想，市场基本上呈现了比较混乱的状态。主要表现为：各地的业务人员数量严重不足，操作市场的经验非常欠缺，产品的价格体系被打破，企业的执行力明显降低。

　　出现这种局面，主要是厂家对扁平化后市场的估计严重不足，没有做好充分的准备，在人才储备、价格调控、与卖场谈判策略和计划等方面缺乏统筹。原有代理商一般都有着广泛的人脉关系和客情关系，取得的销售政策要好于厂家。渠道扁平化之后，很多原有渠道中的优惠政策被厂家的新政策取代，这些政策明显没有任何的优势。厂家对各地终端人员的培训跟不上产品的开发和上市；与家电连锁对接的业务人员没有具体的从业经验，谈判能力和协调能力都很欠缺，使得销售的主动权基本上掌握在家电连锁的手里；产品的平均单价逐步下降，厂家主推的高端产品被弱化，特价机销售量占比过大，而厂家没有能力阻止卖场降价行为。如果是代理商操作，为了提高自身的利润，会大力推销高利润的高端产品，不会屈从于卖场的单方面降价要求。

　　经过测试，我所代理的品牌，今年上半年厂家与卖场直营之后，费用已经达到了45%以上，远远高于厂家和代理商的费用总和，且市场综合占有率降低。这期间的副作用就是竞争对手的市场占有量大幅提升：以前在我代理的时候，三个渠道系统中，只有苏宁系统低于竞争对手，而在直营之后，这个品牌在三个连锁系统都输给了竞争对手。

　　盲目扁平化容易导致的几个常见问题

　　某个一线制造企业开始实行渠道扁平化，但一年后该企业市场份额下滑，出现了如下问题：

        资金出现问题：该企业是一家精打细算的公司，深知库存对生产企业资金等各方面影响的重要性，因此基本是订单生产，努力降低库存。原本的渠道以代理制销售为主，代理商都是先打款后提货，厂家的资金流没有任何问题，代理商给厂家提供了很大的资金支撑。特别是旺季，代理商为了确保充足的货源，早早就下好订单，并把货款打到公司帐上。厂家实施渠道扁平化以来，将全国连锁卖场的供货职能收归自己，但现在所打交道的连锁卖场，却不会像代理商那样心甘情愿的充当其资金平台，而是帐期实销实结，不动销要退货，把更多的终端压力还是转嫁到了厂家头上。从双方开始按照新的合同执行以来，全国连锁卖场已经开始对该企业的不动销库存提出了退货要求，随着业务的开展，不动销退货会更多的出现在日常业务中，甚至个别区域还出现了卖的货还不够退货和抵扣费用的负应收现象。

　　营销人员短缺：过去，与卖场的对接由代理商承担，代理商的业务队伍也是经过多年的积累形成的。直营后人员需求量加大，素质要求提高，企业一时难以培养出来，因此，销售人员特别是直营销售人员长期处于短缺状态。厂家在推行扁平化之前恰恰没有意识到这一点，没有储备足够的熟悉直营和连锁卖场的销售人员，很多找来应急的销售人员找不到方向。另外，承受不了巨大工作量的一些老的销售人员也开始流失。“巧妇难做无米之炊”，没有了人员，市场靠什么来做？

　　物流成本增加：代理制模式中代理商都是到工厂自提货。直营后连锁卖场需要厂家送货上门。代理商提货是大批量的整车提货，而连锁卖场不愿增加自己的库存压力，都是根据原有库存和销售情况要货，批量小、批次多。这样就提高了企业物流的工作量和运营成本，并且因物流周转环节增加，不动销产生的退货，货损率也相应提高。

　　渠道管控难度加大：该企业为了扁平化，把全国连锁卖场单列出来，由厂家直接供货。同一地区存在直营和代理两种操作模式，人为的增加了渠道层次，加大了内耗和市场管理难度。同区域内按类型进行的条块分割管理，为当地市场的整体运作埋下了很大的隐患，原有的大百货、地区家电卖场在这一竞争中无法同全国连锁卖场站在一条起跑线上，销售的积极性不高。再加上代理商人心思变，原有的份额也就白白的丢失了。

　　伤害代理商伤害了品牌自己

　　厂家在渠道扁平化的时候，也要考虑代理商的利益。它今后的出路在哪里？渠道扁平化能否先在代理商有了转型的规划之后逐步实施？不顾合作者的发展，只顾自己利益的品牌是不健康的。厂家盲目或者被动进行渠道扁平化，受伤害的决不只是代理商，还有厂家和品牌本身。

　　我是华东地区二级城市的一个代理商。作为一个代理商，我经历了我所代理的厨卫品牌的发展变化过程，这个品牌是通过代理商进入中国市场，不久便在中国市场站稳了脚跟，品牌也得到逐步提升，去年，这个品牌实施的大范围的扁平化。但遗憾的是，不仅厂家自己扁平的效果不理想，对被扁平掉的代理商也造成很大伤害。

　　在中国的市场的文化氛围中，人情味道还是很重的，无论是合作与否，双方的感情都应该被尊重，代理商的实际利益不应被厂家忽视。而我所代理的品牌，在渠道扁平化之前，厂家并没有给代理商留出充分的准备时间。这些代理商毕竟是为厂家做过巨大贡献的，企业在制定大政方针的时候，是不是应该考虑一些曾经与自己同甘共苦的伙伴的利益？由于厂家直营政策出台匆忙，代理商没有时间找到运作新的品牌，以补充市场的缺口，损失很大。很多代理商的业务人员无法安置，有的代理商甚至濒临倒闭。这是不公平的。

　　一些代理商具体做法也很不合情。例如，厂家大部分直营之后，对于家电连锁与代理商的政策待遇不公平。同样一个展柜，厂家给家电连锁报销的费用是每延米1500元，而给代理商报销的费用就是500～700元。实际上，每个展台委托出去制作成本约为每延米1000元，也就是说，代理商每制作一个展台就要自己承担相应的费用。又例如，到了重大节日开展促销活动，厂家会投入给卖场很多资源，而代理商则都要自己组织促销资源。

　　从我自身的亲身经历来说，厂家的渠道扁平化往往会牺牲代理商的利益。从企业利益的角度分析，渠道扁平化是企业发展的一种必然趋势，是一个阵痛的过程。但是渠道扁平化之前，只有做好准备工作，给代理商一定的过渡时间，才能取得自己期望得到的，也会把对于渠道商的伤害降到最低。