区域卖场与因地制宜

■ 江西腾达电器副总裁 袁伶飞

　　与全国家电连锁采取的”先中心城市，后县乡市场“的自上而下的策略不同，区域家电连锁往往是先用自己的门店“锁住”当地的县级市场，成为名都其实的“地头蛇”之后，再横向发展，占领本省内更多的县城。于是，就形成了全国家电连锁占领多个中心城市的点，区域家电连锁占领中心点之外的无数个环形市场。在当前城市消费占主导的情况下，全国家电连锁的规模领先是必然的，而随着县乡消费的逐渐提升，以县城为核心的无数个环状市场的发展无疑将呈现倍数增长的趋势。这也是全国众多区域连锁零售企业在各地的一亩三分地奋勇争先的根本原因。

　　江西省共有80多个县城，截止2010年底，腾达电器的门店数量则已经达到了120多家，且80%都实行了直营。2010年，是腾达电器飞速发展的一年，新增店面数量超过了40家，最快的时候3天开一家新店。在新余等腾达电器的优势区域，一个县城有多家腾达的卖场是非常正常的事情。

　　伴随着零售商市场下沉的步伐，全国家电连锁的门店已经进入了经济较为发达的县城。由于地域特点更加突出，对当地市场的了解程度，对社会资源的掌握，物流配送等问题，全国连锁在县城的门店大多有水土不服的症候。全国家电连锁在县城的下一步策略是什么，是否还会进入更多的县级市场，都是一个未知数。

　　从全国各地的多个区域连锁零售企业看，他们取胜区域有很多共性的特征，即反映快速，政策灵活，掌握了更多的社会资源等，腾达电器也不例外。

　　因为管理成本低，区域家电卖场的扣点一般都低于全国家电连锁。腾达与供应商的扣点也大致如此。尽管采购量低于全国连锁卖场，但是腾达可以在账期等方面给予供应商更为灵活的政策，这使得腾达电器的商品零售价格也具有一定的优势。为了激发供应商的销售积极性，创造更多的销售额，腾达还制定了销售额递增，扣点递减的政策。

　　在全国家电连锁与供应商之间，一直都存在着很多公开与不公开的矛盾，有的时候双方的矛盾甚至升级到断货。这与双方合作的初衷是相悖的。因此，腾达非常注意与供应商保持良好的合作关系，以达到真正的双赢。如在年度合同的谈判上，腾达不会自己凭空说出一个数字，等着甚至是逼着供应商签字。而是根据市场的变化，拿出一个相对合理的方案，双方再在一起沟通和协商之后再予以确认。这时候双方的地位是平等的。如果供应商感觉这个方案合理，那么双方签约执行；如果企业感觉方案执行难度大，可以心平气和地坐下来协商，方案执行的难度在哪里，如何解决，什么样的方案更加合理，如何调整等，知道双方都最终满意为止。例如，腾达电器的扣点比全国连锁要低几个点。同时，那些广受供应商诟病的卖场促销费，节庆费等，腾达电器同样处于较低水平。这是根据腾达自己的管理成本制定出来的。区域连锁特有的企业的管理层级少，一人多用，管理成本低，内耗低。一系列的政策措施，使得腾达作为区域零售商能够获取与全国家电连锁相同的资源。

　　为了保证在市场中的竞争优势，腾达电器是从规范门店面积开始。腾达电器遍布乡镇的门店大多采取了与当地的经销商合作、腾达控股的模式，但是要求大的乡镇门店经营面积要在800平方米以上，一般的乡镇门店经营面积要在200平方米以上；县城的门店面积要保证在1500平方米以上，地级市的门店面积要在2000平方米以上，省会的门店面积在3000平方米以上。2011年，腾达电器将在南昌开一家面积超过10000平方米的门店。

　　在管理上，腾达直营门店的店长不但享有较高的管理权，更有业绩上的分红，让店长成为门店的主人，让他们的责任与利益共享，这无疑激发了店长的主管能动性，对提升门店的业绩起到了非常好的促进作用；在品牌推广上，腾达电器重点强调本土品牌，以获得更多本地消费者的支持；在经营方面，与全国连锁进行差异化的定位，尤其侧重那些在全国连锁的系统中不被重视的品牌，与之展开深度的合作。

　　由于市场的层级深，物流配送是一个困扰区域家电连锁发展的大问题。而对于消费者来说，无论去哪里买东西，尽快地将商品搬进家门就是最好的服务之一。为了提高物流的效率，腾达电器采取了自营和外包等多种物流配送。通过调查腾达电器发现，凡是自己直营的物流配送，顾客的满意率都很高，投诉率较高的往往是外包给物流公司的业务。由此，腾达电器2011年的另一个艰巨的任务是加强对物流系统的监管，并逐步将全部的物流配送实施直营，包括在江西省建立四个大型的仓储物流中心，力争在每一个县城都设立一个仓库，以实现消费者当天购买，当天配送的目标。

　　决定企业发展的根本因素在于人才的供给。对于区域零售企业，对于人才的需求则更加迫切。尤其是门店的管理和财务人员非常紧缺。这是因为一方面符合企业发展的中高级管理人员大多集中在中心城市，而另一方面，区域零售企业要向市场的纵深方向发展，业务的核心在县级市场。为了解决人才需求与企业发展之间的矛盾，腾达采取了”走出去、请进来和内部挖潜“等灵活多变的方法。

　　走出去，即从大型企业引进有经验的高级管理人才的做法。在腾达电器，多名从南京某连锁企业招聘的高管，都在尽心尽力地为企业的发展献计献策，发光发热。同时，腾达电器所有的高级管理人员都要送到清华大学EMBA进修；请进来，即为了提高现有总部中高级管理人员和门店核心管理人员的业务水平，腾达电器专门成立了自己的培训学校，聘请财经大学等高等学府的优秀教授前来授课，课程的内容涵盖现代财务知识，营销学，领导力等诸多方面。内部挖潜，指的是门店数量暴增，对店长等中层管理人员需求数量急剧增加，腾达采取了内部培养的办法。目前腾达电器90%以上的店长都是内部培养起来的，他们原来有的是柜长，有的是部门经理，经过筛选和锻炼，都成了独挡一面的管理精英。对于培养什么样的人，腾达认为，选人，要从“德”开始。人品好是第一步，企业给予重点培养，而业务能力可以随着企业的发展而逐步提升。

　　门店是连锁企业的核心，对于门店的管理和掌控能力，决定了连锁零售企业的未来。这一点腾达很早就已经意识到了。所以，我们在门店数量较少的时候就开始了店长的培养和储备工作。我们从门店中选拔优秀的员工培养成为部门经理，这些部门经理再通过一系列的培训，目前成为各个门店的管理者。腾达的人力资源部门有意识地对优秀的基层员工进行多方面的重点培养，尤其是在管理能力上的锻炼。这些出自内部的管理人员，不但熟悉整个门店的管理流程和细节，最关键的是对于企业的忠诚度高。

　　为了留住优秀的人才，腾达制定了科学的薪酬体系。我们给予员工制定薪资的基本原则是首先要高于当地竞争对手同职位、同岗位人员的工资和福利待遇水平。待遇的问题解决了，可以避免很多其他的问题。如员工的归属感，职务腐败等。

　　对于中国企业最为头痛的八零后大学生问题，腾达也采取了多种措施。如，新进入企业的大学生经过一段时间的培训之后，一律都被派驻到门店，从最苦最累的岗位开始做起，培养他们吃苦耐劳的工作作风，这样才能够承担门店管理工作的繁重。

　　现代企业的发展一定要依托于信息化手段。为了提升所有门店及整个系统的信息化管理水平，2010年，腾达电器对公司的软硬件进行了全面的升级。在软件方面，由金利软件和用友公司专门为腾达电器开发设计的信息管理系统成功上线；同时，腾达投资几百万元购置了运行速度更快的服务器等硬件设备，这无疑让“泥腿子”出身的区域连锁镀上了信息化的“金身”。

　　零售行业属于服务行业，因此，提高服务水平才能使得区域零售商立足于市场。区域家电连锁零售商不但要向全国家电连锁学习其先进的管理经验，更要在他们所不能及的地方超越他们。尤其是服务方面，更要超越。通过调研发现，很多消费者对于服务水平的重视已经超越了对于价格的重视。而很多厂家自己的服务系统对于县城以下的市场控制力就弱了。因此，腾达下一步将自建服务体系。通过收编等多种方式，在每个县城建立一家面积在100平方米以上的独立的服务维修网点；利用信息化的手段监督和管理服务网点服务水平的提升；通过回访等方式，提升服务人员的服务质量；在政策上打破一些常规性的条款，尤其是“三包时限”等，提高消费者的满意度。为此，腾达特意组织相关人员去湖南的株洲百货进行了学习，学习他们如何满足消费者的各种需求，如何为消费者解决购买电器中遇到的各种问题。

　　腾达电器虽然起步的比较晚，但是目前却成为江西省门店数量最多的家电连锁零售企业。2011年腾达电器用“上伸下达外延”来勾画即将扩展的版图。上伸，指的是腾达2011年继在省会南昌设立总部之后，还将在南昌开5家门店，完成对于核心城市的占领。而在省会城市开店的另一层意义，是既可以面对面的与国美苏宁竞争，也可以近距离地学习全国家电连锁的先进经验，让自己在竞争中更加成熟；下达，指的是腾达电器的触角向下将转向乡镇，且下达的力度与县乡市场仍旧是腾达电器的业务发展的重中之重。在腾达电器未来的规划中，还有“外延”这一步，那就是向其他的省份发展，他们初步规划的第一个外延的“版图”是浙江，即引入资本的力量，在2012年进入浙江的所有地级市，与当地的强势经销商合作开店，最大化地发挥腾达电器的品牌效应。目前，温州、丽水等地的谈判已经有了一些眉目，并且得到了部分供应商的大力支持。

　　中国家电零售市场的前景是广阔，无论是体量巨大的全国连锁，还是身处偏远乡镇的小门店，都有属于自己的市场地位。如腾达电器的区域家电零售企业，也是中国家电零售最重要的组成部分，走因地制宜的道路来发展自己。

　　供应商评价

　　发展要稳健与双赢并重

　　无论是腾达电器也好，四平电器也好，江西的区域家电连锁都走出了具有特色的发展之路。他们的优势在于了解区域市场，了解当地的消费习惯，人脉关系广，运作灵活，等等。

　　以腾达电器为例，他们在新余等市场经营了多年，不但店面的数量多，而且门店的规模也大，占据了当地的优质资源。为当地消费者培养了一些根深蒂固的习惯，似乎买家电就要去腾达电器。2010年以来，腾达发展的脚步提速了，开店速度快，门店数量进一步增加。当然我们也要看到，有的门店的质量也似乎有待提高。因此，我们认为区域零售商在发展的同时不要只注意速度，还要注意发展的稳健。

　　而与供应商的合作中，区域零售商人性化的东西更多一些。以腾达为例，在某些连锁卖场中的腐败行为，这里基本是没有的。这也许跟当地的经营环境有关，也有企业内部管理的原因。在合作的谈判上，腾达也更加注意供应商的感受，很少看到那些霸道的行为。

　　作为供应商，我们从自身的角度分析认为，不管是全国连锁还是区域零售商，都要在发展自我的同时，关注供应商的发展。零售商每一个发展的脚步都离不开各地供应商的大力支持。所谓“军功章上也有供应商的一半”。如果零售商做大之后，只顾自己发展，一味地开店，抬高合作的筹码，供应商都进不去卖场，或者是都不敢跟卖场合作的话，就不能实现真正意义上的双赢。

　　市场的发展是多赢的结果，单方面的赢利只能是暂时的。在区域市场，只有零售商、供应商和消费者都获利，零售商才能更好更快地发展。

　　（责编 朱东梅）