用制度对区域经理贪腐说“不”

　　随着知名品牌企业销售指标的逐年攀升和管理要求（如，渠道扁平化、深度协销、直营）的日趋细化，其营销组织的裂变和扩张速度也相应加快。同时，为了有效应对竞品日益加剧的挑战、提升市场响应能力，知名企业越来越多地赋予一线管理者、尤其是区域经理（一线市场的最高“长官”）们越来越多的实权——小到物料的分配、基层业务人员的招募、常规促销活动的开展和紧俏货物的配发，大到对门店的支持力度、代理商代理资格的确立、下属的升迁和重大促销活动的安排。由于不可避免地受到社会不良习气的蛊惑和侵蚀，加之，很多知名品牌企业因尚处于扩张初期、尚缺乏切实有效的外部销售平台管控机制。因而，不可避免地导致了俗称“封疆大吏”的区域经理们利用手中职权之便来寻租这类贪腐现象的发生。

　　从目前的表现形式上看，区域经理的贪腐主要有以下五个方面：

　　◎钻公司销售/市场政策的空子，对部分销售/市场费用进行私自“截留”。

　　示例：

　　A公司是广东中山一家知名的冰箱企业，为在二、三线市场的推广上抢占先机，出台了一个新政策。即每个季度各辖区内市场费用额度的40%，可由该片区（区域）经理酌情核准使用。之后，再按照公司规定核销。应该说，此举是很多非绝对主流型、非一线品牌在实战中颇为中意的招数。本意，是借由给予区域经理充分的空间和自由度，来提升市场响应速度并进而打击竞品的，出发点无疑是好的。但半年下来，有很多经销商反映，以前是有需要就申报，现在则变成了谁和区域经理走得近、关系处得好，谁就核得多。无奈，A公司紧急叫停了该新政。

　　◎冒用或盗用公关费用，将本应用于业务拓展和客情维系的专款中饱私囊。

　　示例：

　　B公司是深圳一家知名的数码产品制造商，主做国内二、三线商超和3C卖场。为应对现在到处盛行的“潜规则”及由此引发的区域经理们的集体索要，该公司将上月回款额度的一定比例作为公关费用，直接划拨给区域经理使用。一段时间下来，业务量并没有如预期般增长。困惑与失望之余，企业主让财务部门发文告知区域经理，本月再申领公关费用时，须提供正规发票或提交详细说明（请的谁？什么时候的事？是在哪里请的？都做了什么？都有谁参与？证明人是谁？）。否则，一律不办。结果，可想而知，绝大多数区域经理都无法达到要求，也因而就不用去报什么所谓的公关费用了。

　　◎以业绩考核、职位升迁评定和销售区域/岗位划分研判为由，明里暗里向下属索贿。

　　示例：

　　C企业是上海一家知名的电动工具制造商，管理应该还算规范。因为所服务的对象主要是企事业单位（即，俗称的专业客户），区域经理及其下属的工作安排基本上是在公司待半个月、出差在外半个月。公司为了提高工效、适应这种工作安排，就把区域内所有营销人员的绩效考核、连同升迁、调遣什么的，全部交由区域经理操办。试行一段时间后，公司总裁办和人力资源部不断接到OA或信函或传真形式的投诉，反映部分区域经理公开收受下属好处，来行使自己的权责。一查，基层所反映的很多情况，居然还都是属实的。

　　◎以政策执行偏向、销售范围界定和代理资格认证为由，明里暗里向客户索贿。

　　示例：

　　主营厨卫小家电的D公司坐落在浙江杭州，是国内知名的上市企业。由于产品专业感强、市场介入早、质量稳定，加之营销策略对路、营销组织健全，很快便风靡全国。为求得代理权，各地商家可谓是绞尽脑汁、竭尽全力，无所不用其极。这下好了，区域经理成了香饽饽。想做D品牌代理？那可要看你的“表现”了。于是乎，敢于公关、舍得投入、长于客情（而不是综合实力）的那些商家，皆如愿拿到代理权。因为在市场上一骑绝尘、“一股独大（市场占有率遥遥领先于所有竞品）”，一开始D企业还没觉得有什么。等到来自广东的巨无霸M企业一举杀入、风云突变时，D企业才猛的发现，自己的渠道伙伴有不少并非是所在市场的“前三甲”、有的甚至很不专业很不入流、很不给力……

　　◎以合作方遴选/推荐、合作金额上下浮动和合作范围圈定为由，明里暗里向合作方索贿。

　　示例：

　　同为小家电制造商的E企业位于宁波，是业内公认的细分行业领导者。因为要在各地做大量的墙体和户外广告且存在着各广告公司单位面积价格各异、折扣幅度参差不齐、制作时间先后不一和发票开具要求迥然不同诸多实际问题，像有些敢为人先的民营企业一样，E企业果断地把各地与广告公司的业务洽联及相关对接的权限，直接下放给了各地的区域经理——要求只有一个，在开票时按照公司的既定规矩办！满以为给了大家信任，大家就会投桃报李、还公司以信任。可结果呢，并非如此——经财务和稽查部门一致审定后发现，总制作面积较上年递增了65%，但总投入则较上年递增了110%多！！后终查实，有超过四分之一的区域经理利用职权之便，赚了“外快”。

　　应该说，区域经理的贪腐，对其所服务知名品牌企业的危害性是非常大的！原因很简单！首先，它造成了企业有形资产的流失；其次，它助长了不良歪风习气的滋生和蔓延，并进一步动摇了健康企业文化的根基；再其次，它损害了企业切身的中长远利益，是对企业无形资产（名声臭了，花多少钱才买得回来？！）的践踏和损毁；最后，它严重危及企业的渠道安全，对企业今后的发展形成了强有力的制约——相当于埋下了随时可能引爆的“炸弹”。后果，可想而知！因此，可以说，性质恶劣、危害极大，是非整治不可的！

　　在这里，我们不妨套用一下大文豪列夫·托尔斯泰先生的一句名言——“成功的企业，都是相似的！而不成功的企业，则各有各的原因！”。的确，因为区域经理贪腐而深受其害的企业不在其少。相反的，因为对区域经理贪腐整治有道进而大获其益的企业也不在少数！比如，超人公司。超人公司经过多年的发展，已拥有超过百人的区域经理队伍。那么，在整治区域经理贪腐方面，超人有哪些应对之道呢？如果有，问题在于，超人的这些“道”，有没有延缓企业的响应速度、给竞争者以可乘之机，或是让团队成员束手束脚、无法作为呢？答案是肯定的：没有！

　　超人的做法，可以综合概括为以下四点：

　　1.政策不留空子、费用不留口子。比如说，公司每年都对前一年的销售政策进行修订、完善，对发现的问题及时解决，对存有异议的地方给以明确。同时，设计了不同层级，对应不同的费用管理权限并相互制约、双向监督。

　　2.费用同时与“业绩达成+职务层级+市场层级（不同的市场层级，额度也不一样哦）+使用者企业年资”挂钩并实行 “先规划、后使用，有缘由、‘票’说话，结余多、得大头（企业得小头）”的管理方式。

　　3.有建议资格、具洽谈能力，但无拍板权限；有申请自由、具提案意识，但无决策授权。即便是小额的市场费用（像30、50、100的），区域经理也必须严格按照公司既定要求，通过OA一步步走流程、逐级签审意见直至被批准。

　　4.两权分立、相互制约；降低额度、挤压空间。让销售部门和市场部门成为“对立面”——在遇有与外联单位商洽时，两部门必须“联合作业”并分别签署对对方部门现场表现的说明书。同时，将发生在区域经理辖区内的市场费用“化整为零”拆散使用。这样，就可以最大限度地降低区域经理的贪腐空间了。

　　通过这么多年的努力，应该说，超人营销团队建设的成就有目共睹。归根结底，如果说超人的做法有什么可圈可点的地方，那就是，第一，制度在前、实操在后；第二，用制度来管人、用制度来育人、用制度来保人（不要让团队成员走上违法乱纪的不归路！）、用制度来激励人！

　　说到底，对于企业主而言，区域经理的贪腐，绝不是什么无关痛痒、无足轻重的小问题！所以，从企业中长远发展计，该是正视它并寻求用制度整治乃至彻底化解它的时候了！