通过服务掌控市场

　　市场开发首先要把整体的市场调研工作做好，在这个前提下，市场开发的关键点在于渠道客户的设置。客户设置好了，市场开发工作也就成功了一半，没有一个很好的客户设置(所谓的核心客户，零售与批发客户)，这个市场就很难做好。那么怎样去衡量客户适合与不适合呢?这就涉及到客户的选择问题。应首选的是行业内的客户，因为他们熟悉行业和产品，有实战操作经验。其次就是接近于这个行业的客户，比如从事小家电、数码等产品代理的客户，国内剃须刀产品市场主要是依靠客户去做，客户的经验就显得尤为重要。第二点也很重要，那就是客户自身要有销售网络，有渠道资源。第三是客户要有一定的终端管理能力。终端管理能力在一定程度上决定了客户的经营理念，而客户的经营理念又决定了他未来能否做大做强，决定了他三五年之后能够发展成为一个长期的、优质的客户。最后合作的公司还要具备一定的资金实力来保证发展的后劲。在与客户合作方面，每个企业都有各自的优势。没有最好的客户，只有适合自己的客户。

　　选好客户后，还要精心扶持，达到战略合作的伙伴关系。

　　代理商本身的资源和管控能力是有限的，我们需要帮助代理商去开发和维护好他们的客户。原来的市场运做都是一种粗放式的管理，而现在必须要达到一种精细化管理的要求，具体工作包括很多方面。在零售终端方面，首先是要协助代理商做好进场工作(与商场的客情关系非常重要)。这又包括很多方面，比如家电卖场和超市在合作模式上有一定不同。位置选定，同时要帮助代理商分析产品的结构组合问题，找到做哪些产品适合这个卖场;还有产品的陈列问题，怎么样陈列出来的效果才能生动化，也需要细致深入的指导。其次更需要协助客户做好进场前导购员的招聘、管理和培训，促销活动的策划和实施，还有终端方面的一些其他管理工作等。在平时还要做好与客户的沟通工作，进行横向的沟通和规划，比如他今年做了10家店，效果很不错，我们会帮他分析哪个系统还应该做，怎样才能达到稳步更好的发展。

　　不仅要从市场操作层面对代理商进行一些协助工作，甚至还要介入到其公司管理的层面来帮助他们做大做强。我们的客户都是一步一步做起来的，经验也是一点一点积累起来的，随着市场竞争的加剧和运作观念的转变，老板也需要转变经营理念去适应市场的发展。但是，客户的经营管理水平还是参差不齐的，有的老板还跟不上，这就需要我们去协助。比如他们原先没有公司，是个人，现在注册公司了，成为法人，需要得到公司运作方面的指导。我们允许客户以个人名义操作批发渠道，但是随着规模的扩大，对于有些不是一般纳税人公司的，我们帮助他们注册公司，使他们得到更好的发展。我们会在人员的组织架构、仓库的管理、业务人员的管理，制定发展规划等各个方面，给他们提供相应的帮助。

　　市场的精耕细作不光包括零售，还有批发渠道。批发对于我们国产品牌来说，占到了很大的份额，批发比零售稍微简单一点，中心点就是客户如何服务好下游的分销商。服务不好，最终就会失去批发市场。比如我们有一个客户，他已经做了七年的生意，但是市场总是做不好，甚至出现下滑。我们通过走访和分析后发现，这是由于公司经营理念上存在着一些问题，主要表现在服务方面做得不到位。作为一级代理，没有很好地服务于下面的客户。老板的经营意识还没有转变过来，认为“你从我这里拿货，我就是老大”，还没有建立一种服务意识，更谈不上服务营销，不知道下面客户的需求是什么，这是做批发客户面临的最大问题。对于这样的客户，我们要帮助他们树立起一种服务理念。分销商基本上属于二级代理，它是连接上游和下游的纽带，它直接决定了上游一级市场(客户)和下游的三级市场(客户)。假如二级市场(中端)做不好，一级市场(客户)肯定也做不好。因为你的市场不是你自己做起来的，而是由下面许多分销商帮你一起做起来的，“中端”市场做好了就打通了整个渠道，保持了渠道的畅通，市场才会得到健康稳定的发展。同样客户才能越做越大，越做越强。作为我们要服务好我们的客户，同样作为区域代理商，也要服务好自己的下游客户。这两个服务都做好了，才会形成一条结实的发展链条。

　　代理商和厂家存在着一种博弈关系。作为办事处，还要肩负起协调厂家与客户关系的职能。我们把自己和客户之间的关系比作夫妻关系，大家都在一起，有着共同的目标。但是发展起来又类似于平行的两条火车道，永远都不会相交，经常还会闹一些矛盾。客户希望厂家提供的支持越多越好，而我们代表的是厂家，但是也要照顾到代理商的利益。如果支持少了，市场就会做不好，会影响到代理商的积极性;如果支持多了，又会影响到厂家的利益。所以一定要把握好这个度，找到一个最佳的结合点，平衡好客户和厂家之间的关系，把厂商之间的矛盾进行妥善的处理，这样才能使厂家和客户建立起长久双赢的战略合作关系。