终端促销导购人员价值评估与薪酬设计

　　［编者按］

　　营销人每天都在评估与选择——无论是投资者、还是经营者；无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。

　　“人人心中都有一杆秤”；每个人、每个企业，都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策；

　　但是，“人心中的秤”一定带有偏见；偏见来自自己的认知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯亲”）、或过去的经验教训；

　　营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”，是纯理性、纯逻辑的，应该是决策的原点；个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免，但不能背离“原点”太远，要用工具来纠偏。

　　薪酬模型

　　多数企业在薪酬设计上都犯了错误：失败的企业90%以上有薪酬问题。

　　终端卖场的促销导购活动同招商、团购等一样，其薪酬一般都由两部分构成：基本工资＋绩效工资，或底薪＋提成。

　　企业有四种选择：

　　给企业的四种选择，没有绝对的对错之分；作为营销研究人员，我们的兴奋点也基本上不在“社会道德”等层面问题上面；

　　但容易犯错误的是，企业做选择的依据，仅仅是老板或操盘手的“偏好”，而不是企业战略。

　　“底薪”与“提成”的含义

　　底薪或提成的高低，对企业究竟意味着什么？

　　1、底薪意味着“人力资源总成本”。

　　低底薪的企业，促销导购等业务人员可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对企业的信任力喜爱力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同你企业一样差”的企业。

　　而高底薪则有可能意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高——一旦被开除，难以找到同样的薪酬；就可能较珍惜现有岗位。

　　所以，低底薪可能意味着招聘成本、培训成本、监管成本三大成本的增加，“人力资源总成本”并不低；高底薪则意味着三大成本的减少，“人力资源总成本”并不高。

　　2、底薪意味着“交易成本”

　　促销导购人员是代表企业在与“客户”打交道。

　　几个企业的促销导购人员同时出现于同一卖场时，底薪较高的企业，其人员容易赢得同行及卖场人员较多的尊敬，因为人们总是用“工资”来衡量人的“能力”的（很少有人把“工资”视为“运气”；更少有人把“低底薪”理解为“挑战精神”）；低底薪的业务人员会情不自禁的“自卑”。

　　业绩是品牌形象中最关键的元素之一。经销商、终端与企业之间，都有可能发生垫款、先款等交易。底薪高的企业，可能被认为“绩效优良”、“实力雄厚”。所以，促销导购人员高底薪的企业，容易取得合作者在资金方面的信任与支持；而低底薪的企业，往往不得不事事用钱开路，交易成本非常高。

　　3、底薪意味着投资者的“战略意图”形象

　　低底薪可能被员工、被其他合作者视为“投资者对自己的产品并无把握”，“投资者可能是试探性运作”，从而加大交易成本。

　　高底薪可能被员工、被其他合作者视为“充满信心”、“志在一搏”，因而激发“一起搏”的豪情。

　　4、提成意味着“核心能力”

　　低提成的理由可能是企业的核心竞争能力强大，业绩的取得主要依赖于企业产品、品牌对消费者的号召力；有的企业促销导购人员只充当“形象展示”角色。

　　高提成则可能意味着品牌力不足，对促销员口才、推销技巧等的依赖。

　　5、低提成意味着“渠道战略”

　　低提成的理由可能是企业认为“依赖自己人员不如依赖合作者”，宁可让利给合作者。

　　有的企业专门利用其他企业的导购促销人员甚至卖场的营业员“兼职”。

　　高提成则意味着对促销导购人员个人资源的依赖，如个人人脉、个人亲和力、个人勤勉等。

　　薪酬模型选择的依据

　　四种模式本身没有绝对的优劣之分。就是说，四种模式都拥有大量的成功案例。

　　关键不在于选择谁，关键在于你该选择谁，你的战略合适于谁。

　　传销、直销型企业（安利、玫琳凯、雅芳等），一些保险公司，业务人员的工作与卖场“导购”并无本质不同，只不过“导购”的地点不同而已。它们都推行过“无底薪、高提成”模式而取得了成功。成功的基本条件是：

　　1、企业品牌形象强大，不至于让人产生“实力不足”、“短期行为”等联想

　　客户或消费者不至于因为员工的无底薪而怀疑老板的“战略意图”。企业可以通过工厂投资、产品技术投入等方式，向社会、消费者、合作者证明自己的实力，把“低底薪、高提成”引发的猜疑消灭于无形。

　　２、企业强大的人力资源战略能力，如招聘、培训、辅导。

　　３、优质、差异化而丰富的产品

　　低底薪高提成意味着获得顾客的能力严重依赖于从业人员人员的自身资源。企业产品的获利能力必须强大，即，产品亲和力强、容易接收；产品差异化程度高、质量优异、顾客群容易稳定；产品差异化保障足够的价差；

　　纽崔莱、平安保险等，都是因此而成功的。

　　4、企划能力强大。

　　“低底薪、高提成”的导购人员可能来自刚进入职场的新人，可能行业经验少；企业企划系统要把顾客培育的动作进行分解，使新手也容易掌握。

　　大多数国际大品牌则是高底薪、低提成。欧美许多公司的促销导购人员基本没有提成：促销导购人员被视为“品牌形象使者”，只要“过程”做得到位，就有相应报酬，而不十分计较销量等“结果”。

　　这些企业取得成功的基本条件是：

　　１、产品容易卖

　　企业品牌强大、产品亲和力强、深受顾客欢迎，终端卖场即使利润低也愿意大力支持；如宝洁之于超市。

　　如果产品不好卖，高薪只会诱发短期行为：导购人员拿了高薪，依然会判断“老板必亡”，会产生“最后一顿晚餐”的心理。

　　所以，产品力不具备快销性的企业，不能走“高底薪、低提成”的道路。

　　２、营销工具丰富、科学、廉价，战略能力强

　　“高底薪”所高出的那一部份，是要从“低管理成本”上赚回来的；所以，当“高薪”培养了足够的“企业威望”、“自觉性”后，还要有“工具”，能帮助业务人员自我管理。

　　以大卖场促销导购人员为例。她们得到高薪、很在意这份工作后，要有一整套工具帮助她们提高业绩，如，怎样判断选场的正确与否，怎样判断促销的“关键时段”以便自己集中资源，怎样发现促销点“注目率低”的原因并提交公司企划部门改进，怎样发现公司品牌力的缺陷并提请公司改革。

　　工具加上公司的企划力，就能把业务人员的信心变成业绩，信心才能持久地维持下去。

　　关于底薪的额度

　　我们前面谈了高薪、低薪与“自觉性”、“企业威望”等的关系。

　　但薪水与积极性的关系，并不是永远“线型的、正向关”的；两者的关系是一条曲线。

　　如果没有提成激励，或者企业没有解决“企业可信度”等层面问题时，企业给出的底薪为0时，导购人员基本处于“将信将疑”状态，其积极性也基本为0。

　　从0到Ａ，是底薪与积极性的“不相关”区间：底薪无论怎么高，导购人员对企业的转换成本都没变化，对企业的态度总不在意，劳动积极性不高。

　　本区间的薪水之所以不能影响积极性，在于导购人员没有“意识到”从0到Ａ的变化；就是说，底薪是50元还是200元，不在“导购人员所能感知的最小变化量”范围内。

　　“最小差异化”（JND：Just  noticeable  difference）是个心理学概念，意思是说，变化量只有超越一个度才会被察觉到。

　　JND范围内的“底薪”的增加，可能可以被视为“浪费”，正如一根只含有50%瘦肉的火腿肠，你把瘦肉含量提高到55%并不能被顾客察觉到“你加大了肉的投入量”，白白浪费投资。

　　从A到B，是薪水与业绩的正相关区间。当薪水高过同行一定比例以上时（不同经历的人的JND有很大不同），导购人员通常最在意企业对自己的态度：他们会自觉工作，以把这份工做得更长久。

　　从B到C，又是一个“麻木段”： 导购人员薪水比同行高得太多后，已经不能察觉变化量。

　　这也就是薪水投入同其他任何投入一样的“边际效益递减”。这时候投入又容易被浪费掉。

　　当薪水进一步提高时，导购人员会用更多的精力来“保住现有位置”，为保住位置而努力，而工作的效率反而会下降。这就是C以后的区间段了。

　　所以，底薪的设计也是一项专业性很强的工作，不能随心所欲，不能不经测算而跟着感觉走。

　　是“市场驱动”还是“驱动市场”

　　薪酬既是管理工具，又是营销工具。企业可以在两者之间有所选择，或有所倾斜。

　　二者的差别如下：

　　两种战略选择也没有绝对的对错之分；也可以综合使用，适用：妙，存乎一心而已。

　　（责编 朱禹韬）