促销员队伍的现状与管理

　　MOTO向TCL手机租借2000名促销员兼职销售事件一时成为行业热点，无疑也触动了商家的神经。

　　笔者出身于电器制造工厂，现就职于某通讯连锁商家。2000名促销员租借事件引发了笔者对于连锁商家如何有效开展厂方促销管理的思考。

　　2006年必将成为促销员短缺年

　　目前，各连锁店面自有营业人员仅占到总人数的两成左右，加上配置的店长等管理人员，自有人员总量仅占到总人数的三成左右。而且，自有人员包括营业人员主要的工作职责并不是在实施销售，而是辅助销售，从事管理。几乎90％以上的商品需要通过厂方促销人员销售出去。在各大连锁企业2005年度的倍速扩张的背景下，连锁店面的迅猛增加，厂方促销人员的争夺日益白热化，优秀的厂方促销人员成为抢手的香饽饽。促销人员甚至作为制造商或者代理商手中最重要的资源，成为与各大连锁卖场谈判的筹码。

　　近期，各大连锁商家相继宣布了2006年度开店计划，预计苏宁、国美、永乐2006年度新开门店总数将达到550～600家，加上已有门店905家， 2006年底三大电器连锁门店总和将达到1500家左右。按照每个门店配置厂方促销员150名基数测算，预计年底各大电器连锁卖场厂方促销员总量将达到22万人以上。根据近期对某门店2005年厂家促销员平均工资调查，平均年度固定工资总额6000元/人，变动工资（提成）为12000元/人。2006年度制造商仅促销员工资一项便要承担40亿元（还不包括区域性电器连锁三联、五星、大中以及其他分销渠道的促销员工资支出），全年工资几乎相当于一个中小型家电制造企业的全年销售规模。

　　促销人才的流动和匮乏显然必将成为2006年制造商和商家们头痛的共同问题。某种程度上说2006年是“促销员短缺年”一点也不为过。笔者从1998年从业以来，一直致力于导购员的培训与管理实践研究。见证了中国3C电器整合的大部分过程。在这个过程中，厂方促销员从无到有，促销员职业从充满吸引力到过渡性职业，促销员管理从制造商单方面管理，商家基本上游离于厂方促销员培训和管理之外到连锁商家开始重视厂方促销员管理与培训开发。

　　人往高处走，水往低处流。五年前促销员职业对于城市工薪阶层，尤其是下岗大潮中的人们具备一定的吸引力，那时促销员招聘比较容易，可以精挑细选，选拔优秀人员从事促销工作。2005年则出现了根本性的变化。连锁门店的增加，单店销售规模普遍锐减，老门店过去处于得天独厚的核心商圈，但是随着新兴商圈中新开门店的增加，销售分流，老门店销售规模也下降了。同样，由于市场规模的扩增速度低于连锁门店的扩增速度，导致新开门店销售也并不理想。可以说几乎所有的电器连锁门店都存在吃不饱的现象。反映到促销员的收入方面，就是直接导致促销员变动收入即促销提成的下降。优秀促销员频繁跳槽，更换品牌，更换卖场。这已经成为商家和厂家头痛的问题。由于收入水平下降，促销员职业的不稳定，促销员职业更多的成为过渡性职业，更进一步导致了优秀促销人才的流失。老门店的店长抱怨促销员数量不足，人员流动比率过大；新开门店的店长总是抱怨促销员严重缺编，到位率不够，且到位时间太迟，往往明天就要开业了，还有将近10％的厂方促销人员不知着落。一方面存在人员的大量缺口，一方面优秀促销人才的大量流失现状的不断加剧。因此，2006年，促销人员短缺的状况必将比2005年更为窘迫。

　　促销员的名字是弱者

　　促销员作为特殊的职业群体，由于缺乏相应的规范约束，在管理权限和福利保障方面存在相当多的管理空白和法律空白。

　　首先，从促销员招聘的渠道而言，存在着诸多的非正规化渠道，并不象其他职业主要由人才招聘会、劳动力市场、职业中介机构等渠道承担。从促销员招聘的环节而言，存在着厂方招聘面试选拔和商家面试选拔两个环节，也就是说普通的应聘就职只要过用人单位一个关口就可以了，而促销员则必须过厂家和商家两道关口。

　　其次，从促销员的劳动关系隶属而言，也存在着界定模糊的现状。某种程度上说促销员拿工厂的工资，给商家干活。据笔者多年来的从业经验，除LG、松下、美的等企业在促销员的劳动关系方面处理的较好，将促销员纳入正式员工体系进行薪酬激励，签订正式的劳动合同关系，给予促销员交纳劳保费用之外，大多数厂家仅仅给予促销员签订临时性聘用协议，在众多的劳动保障条款方面语焉不详。因此，近年来促销员与厂家之间的劳动纠纷日益增多。如果没有相关法规的出台，促销员群体的合法权益没有得到基本保障的现状2006年度还将继续延续。另一方面，大多数连锁商家为了规避促销员人事雇佣关系，根本不与厂家促销员签订用工合同（协议）；即便签订一定的管理协议，也是罗列厂家促销员所必须遵守的规范义务，否则就要被处以相应的惩罚，是典型的只有义务没有权利的不平等条约，根本不具备法律效用。但是由于商家与促销员间的厉害关系以及促销员群体的整体素质水平现状，此类协议仍然大行其道。笔者不是专业法律界人士，但是也清楚厂方促销员与厂家和商家存在事实的双重雇佣关系，促销员作为个体劳动单位相对于商家和厂家而言，无疑是弱势群体，如同《消费者权益保护法》对消费者权益保障法理一样，无论是厂家还是商家在促销员权益保障方面都不能免责。促销员与厂家之间应该建立紧密性劳动雇佣关系，签订劳动雇佣合同，获得合法的权益保障。促销员与商家之间应建立松散性劳动雇佣关系，签订劳动合作协议，获得有效的权益保障。但是厂家和商家在促销员劳动权益保障的责任如何界定显然还是一个空白。希望在2006年度法律界人士可以推动厂家、商家、政府共同解决这一问题。

　　最后，从厂方促销员的管理而言，也存在着双重标准，模糊不清，甚至相互冲突的问题。

　　厂家和商家的利益冲突给厂方促销员带上了两个约束：一个是厂家的企业文化、制度、指令，另外一个是商家的企业文化、制度、指令。双重文化必将形成双重人格，而双重人格最容易引发现实的冲突，导致促销员工作并不具备成就感。职业发展的前景也比较渺茫，晋升的空间很小。在厂家利益和商家利益冲突的时候，促销员往往要权衡厉害关系，甚至采取阴奉阳违的方式两面讨好，但往往会换来“猪八戒照镜子－里外不是人”的结果。夸张一点说，促销员这个职业并不适合年轻人去做，一方面年轻人缺乏处世经验，缺乏灵活变通，最容易成为商家和厂家利益冲突的最大受害者；另外一方面，这一职业特性对于年轻人的身心成长形成独立人格极为不利。

　　连锁商家厂方促销员管理

　　2006年连锁商家最缺的是什么？人才。最缺的人才是什么人？促销员。岁末年初，摆在各大连锁老总面前的计划书，简直是汗牛充栋。假如其中有一份是关于厂家促销员短缺和促销员管理的计划书，那么说明这家连锁企业就已经占据了2006年度竞争的至高点。

　　笔者对于2006年度连锁商家厂方促销员管理的建议如下：

　　一、引入三方协议机制，监督厂家与促销员签订权责对等的劳动合同，主动承揽相应的连带权责，切实保障促销员合法权益。

　　二、强化培训，尤其是连锁商家企业文化忠诚度培训，改变厂方促销员培训是一种投入的错误观念。事实上对厂方促销员进行连锁商家企业文化忠诚度的培训有助于厂方促销员在厂商利益冲突的时候，更加倾向于商家。在与其他连锁商家竞争的过程中，这一倾向第一可以降低商家的竞争成本，第二可以帮助商家获得利润增长。反之，连锁商家必将由于厂家促销员的利益倾向导致大量的竞争成本的投入和利润的损失。另一方面，也可以增强厂方促销员对商家的认同，增强促销员队伍的稳定性，减少人员流失。在此基础上，连锁商家应加强厂方促销员的销售技能培训，促进其销售能力提升，从而带动连锁商家店面销售在量（店面数量、销售数量）和质（销售毛利、市场份额）的共同提升。

　　三、建立厂方促销员激励机制，改变单纯负激励的做法。针对厂方促销员的进行正激励做法的情况，商家可采取的形式很多：1、口头表扬：可以采取单个交流，也可以采取集体当众口头表扬的形式。2、竞赛评优：制定公平、公正、公开的竞赛评优规则，优胜者颁发奖状、奖品（金）；厂方促销员如果在商家获奖，获奖者还可以获得厂家给予的另一份奖励。所以，竞赛评优是促销员参与积极性很高的一项活动。在竞赛评优的过程中，又可以促进整个促销员群体投入到提升服务激情、改善服务质量、提高销售和盈利的目标上来，促进连锁店面服务和销售的改善。

　　四、尝试进行厂方促销员的双薪资制试点，连锁商家在签订销售政策合同的过程中，把促销员固定工资换算为销售扣点，作为促销员月度基薪和统筹的专项费用，每月按时发放促销员基薪，缴纳促销员的统筹费用。另一方面，由厂家按照月度发放促销员销售提成和销售奖励，商家也可以发放临时性或者单项的销售奖励，提升促销员的销售积极性。这一举措，既可以改变厂家以非总部所在地为由工资发放滞后，统筹缴纳不全，甚至不给促销员缴纳统筹费用的状况，从而切实保障促销员权益。

　　五、尝试进行厂方促销员返聘的试点。连锁商家在签订销售政策合同的同时，把促销员固定工资和单台销售提成换算成扣点，同时约定当厂方产品序列变化的时候，单台销售提成随之相应变动。由连锁商家直接招聘或者与现有厂方促销员签订劳动合同关系，并逐步淡化“厂方促销员”这一概念。从行业分工的角度根本上理清销售人员的归属。

　　六、重视厂方促销员群体，开展人性化管理，使厂方促销员融入连锁商家的企业文化和销售氛围当中，这仍然是2006年厂方促销员管理的主旋律。在2006年促销员短缺年的大环境下，对厂方促销员压榨、欺凌、威吓，显然是行不通的了。“此处不留人，自有留人处”，经验型厂方促销员的选择空间将更加广阔。连锁商家的店长和经理，与其抱怨厂方促销员短缺，流失量大，素质下降，管理难度大，不如从自身角度反省，在2006年如何更好地与厂方促销员开创良好的合作局面，营造平等友好的工作关系。

　　(责编 石少菊)