厂家内部对导购员应怎样进行协调管理？

　　导购员的管理权似乎是个不需要讨论的问题，业务可以管、导购主管可以管、推广人员也可以管……但这种众多的管理本身就是一种管理上的混乱，它造成的多头管理会令导购员疲于奔命，直接削弱了企业的执行力，降低了组织效率，从而影响了企业的竞争力。

　　那应该如何有效的管理导购员呢？

　　我们先来看看一个典型的企业组织架构图：

　　这是一个不成熟以销售为导向的企业组织架构，需要逐步改变。

　　在这种组织架构下的导购员，至少要接受市场部和销售部两个部门的指导和管理；也就是说，导购员要同时服从两个方向传来的指令，而这两个指令可能是重复的，也可能是相互冲突的；它所造成的危害不言而喻，会对导购的管理在组织构架上造成直接的负面影响。

　　我们再看看导购员本身。导购员在工作中需要完成的任务有很多，比如像实现销售额、销售量，维护均价，维持终端的形象，管理库存，收集信息，维持与卖场的关系，维持与竞品的关系，处理消费者的投诉，销售报表的制作，临时促销员的管理与使用，等等。可见一个优秀的导购员每天除了要完成与一定数量顾客的接触外还要有不少时间花在一些行政事务上。如果导购员无法有效地处理和安排这些工作的时间，就很可能形成每天的工作都无法按时完成的局面，造成终端工作的混乱和组织指令的无法有效执行和实施。

　　从管理上而言，管理者有责任和义务指导、帮助、提高被管理者的工作技能和技巧，因而导购员的管理者应该也能够帮助导购员有效地安排工作。那么如何才能有效地安排导购员的工作呢？笔者认为这与组织在终端的目标有关：如果一个正在发展快速成长的企业，它的导购员最重要的任务可能是有效的完成与顾客的接触而快速成交，对导购员的管理也相应地会在销售额的考核上偏重较多；一个发展比较成熟希望维护和发展品牌形象的企业，它的导购员最重要的任务可能同时有几个方面，比如本身形象的建设、与消费者接触的方式、终端形象的维护等等，销售额的考核与其他方面的考核同时并重，对导购员的管理注重综合素质的培养。从以上分析笔者认为，不同市场目标、不同市场规划、不同发展阶段的组织对导购员管理的方向和侧重点都不相同，导购员管理权的归属和分配也不同。

　　在上面的组织构架中，导购员的直属上司有两个：一个是市场专员，另一个是导购主管。这两个上司的工作任务是什么呢？

　　市场专员除了要完成市场部的相关工作指令外，还要负责对终端的布置做出安排，对消费者消费心理进行分析，对竞品信息进行收集与分析，开展本品的推广和宣传活动，对销售方式做出策划，对市场进行控制等等，这些工作里有很大一部分需要依靠导购员的配合，或直接依靠导购员完成。举例而言，对竞品信息的收集有很大一部分就要靠导购员来完成的，而终端的布置、新的销售方式的实施就要靠导购员来实现的。市场所有这些工作归纳起来无外乎就是信息收集、信息分析、得出结论、制定计划、实施计划、过程监控、结果检讨、信息收集这么一个大循环。这个大循环的最终目的基本上只有两个：提升品牌和提升销售。也就是说市场专员的工作中有一部分工作与销售有关，甚至重合。相应的，这部分工作是否也会分配导购员身上了呢？答案也是不言而喻的。

　　现在我们再来看看导购主管的工作。导购主管在业务主管或销售经理的直接管理之下，除了要完成诸如销售任务的分配与传达、销售报表的收发等销售部的工作外，还要负责导购员的日常行政管理工作，还要负责终端物品的分配、管理，终端信息的汇总，促销品的管理等等，而这些工作与市场部的工作任务紧密相关。可见，导购主管的职位是一个组织内部的连接环节或是枢纽部门。这样的一个职位按照上述的组织构架来设置，似乎并未能真正发挥它的作用。同样的，市场专员在实际工作中与导购员的接触并不多，工作性质也更多的是指导性、间接性的，无论是工作沟通还是情感沟通都无法达到导购主管这一职位的直接和有效程度。

　　我们知道，一个有效的企业内部，它的各个部门之间的协同与沟通都会很有效，并且会建立起一种默契。一个成功的企业不仅仅只靠某两个部门的成功就会成功，一定是所有部门的配合与平衡的结果。导购员管理的好与坏同样反映了企业或组织内部的配合与平衡的好与坏。当我们把眼光专注于与导购员有较多直接工作联系的两个部门：市场部和销售部时，我们发现这两个部门的工作有很多都是彼此重合、彼此相依、彼此扶持的。比如市场部并不直接产生利润，所有的经费都靠销售部直接产生；销售部在实际的销售过程中需要市场部提供建议而生产出的新产品，也需要与这些新产品配合并产生新的销售方式……。换句话说，市场部可以让销售部更好更轻松地产生更多的利润。从这点而言，这两个部门的沟通与配合不仅仅关系到导购员的管理，更直接影响到企业或组织的战略目标的根本实现。

　　经过上述分析，笔者认为：导购员的直接管理者应该是导购主管，而哪个部门更应该对导购员管理权占主导作用这一问题在导购员的层面而言已不重要。因为直接管理导购员的市场部和销售部在企业或组织内部的作用和功能的定位更为重要，这直接反映也影响到企业的成熟程度及发展方向。对于这一点，考虑到市场部的职能里还有塑造品牌、进行市场定位和产品定位等功能，笔者建议市场部更多地应该作为企业或组织的战略分析和指导部门来使用，销售部则更多的以企业或组织战术的具体操作和执行部门来使用，在这种组织架构（如下图所示）下，导购员的管理和使用应该会更合理、更有效，各部门之间的职责、权利和义务也更明确，企业或组织任务的执行也会更有效。

　　这是一个比较的成熟以市场为导向的现代企业组织架构，也是当前各个企业要期望或想达到的。

　　(责编 石少菊)