强势品牌如何在弱势市场进行渠道规划

　　编者 外省家电品牌进军广东有多难

　　有的品牌，在发展初期往往由于自身实力的限制，或者由于产品的特性，在某些区域发展相当好，但在某些区域很不理想。

　　然而，当企业发展越来越好，当初发展不好的区域就想“收复旧山河”，进军薄弱地区。

　　广东市场是一个非常奇怪的区域，在家电行业，通常被比喻为外来品牌的葬身之地。这么多年来，极少有广东省外的企业在广东市场占得便宜的。当年奥克斯凭借“1元钱空调”、“中巴之战”等超常规的连续性战役，才占得一席之地；海尔也是依靠大规模高额度的促销费用、广告推广才稳步发展。

　　方太品牌早年通过香港的代言人做广告，使得南方人产生错觉，以为方太就是家门口的品牌，因而方太销售也不错。而电视机产品，外来品牌几乎就没有任何优势。作为国内甚至全球家电制造基地，广东出品的品牌和产品几乎占据了家电行业所有产品线，而且每一个产品线的知名品牌都能叫得出几个。

　　那么，在其它区域强势的品牌，到弱势区域市场，其渠道规划如何制定？

　　困于渠道拓展速度

　　自营转代理

　　国内品牌HQ家电企业主要产品为油烟机、燃气灶、消毒柜、热水器，标准的一个厨卫电器品牌企业，其在国内销售10余年，曾经多次名列国内市场销售前五名。尤其在华东、华北市场，占有率一度占居前三列，但在华南市场，特别是广东，包围在众多本土品牌之中，一直难有出头之日。

　　2001年的时候，HQ品牌开始谋求做大华南市场，毕竟华南市场占据全国家电销售三分之一之多，华南市场的容量和消费力都非常可观，失去这块市场，对于任何品牌来说，都是一个缺口或者说是一个遗憾。在这之前，HQ已经在华南做了好几年，虽说销售不十分理想，但在一些重要卖场销售不错，比如在广州百货、天河城、王府井等地方销售占据前五名，对于一个没有使劲就出这么好成绩的外地品牌来说，达到主流卖场前五名已经相当不错了。

　　但是HQ品牌在二三级城市没有打开销售渠道，在广州主流卖场之外的小店铺、小连锁店铺、二三级市场的渠道都呈现薄弱状态。而在其他区域，华北、东北、华东，HQ品牌产品已经向纵深发展，渠道优势明显。因此，HQ在销售速度达不到理想的状态下，出现了寻求“渠道销售代理”的想法。当时，HQ希望以当时广州、深圳的主流商场为基础，通过代理商的运作，借助代理商的渠道优势，把HQ品牌渗透下去。

　　从2001年9月份开始，HQ在华南实行总代理制，代理公司全权负责HQ在华南区域的品牌维护、渠道管理、促销员管理，采取一次性保证金加定期订货任务的授权要求，所有代理费用全部来自代理商公司的订货费用内，按照约定流程申请、报批，按固定扣点定期报销；所有HQ原有市场管理人员一律撤销，整个华南区域市场只有代理商公司一条线管理。代理商公司在华南区域拥有良好的网络关系，其代理的家电品牌在业内赫赫有名，在广西南宁拥有具备独立运作的分公司，对二级城市市场采取业务代表走动式管理制。HQ对代理商公司的网络覆盖能力、渠道关系、先前代理经验特别看好，这也是HQ能够全盘交付整个市场给代理商公司的重要原因。

　　点评：

　　常言道：变则通。企业在遇到营销困境的时候，通常有两种出路，一种就是积极改善自身，通过自身组织和营销渠道的不断优化，逐渐增强竞争力和盈利能力，提升销售速度。另一种方式就是对自身信心不够，或者需求更快的发展速度，依靠自身的缓慢增长不能达到战略要求，这种情况下，对外部力量的需求和合作就成为一种提升自身的出路。

　　无疑，HQ公司在销售遇到困阻之后，想到了渠道变革。代理制是一种成熟市场形态下的产物，对于维护厂家的资金安全有很好的模式保障。同时，代理商往往拥有现成的销售渠道，对于HQ这样一个急于扩建南方销售渠道，期望通过渠道的扩张达成销售的高速增长的企业来说，选择代理商是一个很好的出路。但是，在这个协议里面，我们看到，HQ公司对于渠道甚至对于产品的控制权很弱，也就是说，代理商运作的好坏将会直接决定HQ的市场得失。

　　主流网点开始沦陷

　　拓展渠道也乏术

　　代理商公司接手以后，起始动作相当大，组建了HQ产品销售事业部，人员随即全部到位，盘点、转接工作在两个星期内全部完成，当月份，由于市场此时已是旺季，销量没有发生大的影响，只是几个网点发生了补货问题，接下去的三个多月，也就是年前的一段时间，销量有较小幅度的增长，但都在10%以内，但也就在这段时间，有几件事值得反思。

　　在转移交接的过程中，由于厂家和经销商之间平添了一层代理商，中间环节的增加影响了部分经销商的积极性，虽然大部分型号产品利润点维持不变，但随着新型号产品的上市，经销商对于与以前不同的市场运作模式引起一定的疑惑，尤其是地级城市的个体型经销商，他们往往是凭借关系或者偶然因素销售HQ产品，供货源头的改变、利润分配方式的变化促使他们走向快速清理库存、转移品牌代理之路。对于中国大多数二级市场个体性经销商，我们说，影响其经营品种的往往是厂商业务代表以及和业务代表之间的关系，因为这决定了业务代表给其市场政策的优惠力度。这些经销商往往是当地较有影响力的“地头蛇”，这些经销商的离去，使得HQ很短时间内在这些区域形成“渠道真空”，即使后来业务员根据自己的关系重新寻找经销商，也由于渠道变化、影响市场推进的相对速度而影响整个区域市场的成熟度。

　　我们再看看HQ渠道改制对于广州、深圳等一线市场经销商的影响情况，虽然也受到改制的冲击，由于大型商场制度的相对成熟，在终端表现出来也只是货源问题，销售没有形成较大的下跌。但不容忽视的是促销员层面，这种变革对他们来说是致命的，促销员的归属在改革的协议中划归到代理商公司这边管理，致使促销员心理失衡，“HQ改变思路了，是不是也要更换我们了”，“新公司对我们会如何？”，种种顾虑，促销员阵营开始人心惶惶，甚至有的致电HQ总部，只是为了讨回一个“名分”。试想，在这种情绪干扰下，能卖得好吗？以至于过年之后部分促销员离职，当然，剩下的相当一部分人就是“等待恢复正身”，要不就是饭碗难找的员工。

　　2002年8月，广州、深圳等中心城市现有网点销售量已经不能保证正常的销售费用和管理费用的支出，代理商公司决定继续开发新的销售渠道，这中间，既包括原有网点的改建、扩建，也包括广州外区网点的新建，但都没成功挽回既定的败局。

　　原有网点的改建、扩建耗资是很大的，商场经常以销售目标的达成情况为由，迫使HQ品牌专柜移位、改建，这个时候，其实60%的单店销售利润已经不能维持其起码的成本，移位、改建意味着HQ在商场销售地盘的缩小，位置也越发不理想，应该说，这种变化极大的损害了HQ在商场的形象，甚至在有的商场，HQ已经毫无立足之地，极少的产品放置在某个角落或者干脆撤场。减小专柜面积的直接效应就是减少促销员的数量，更无异于釜底抽薪，HQ在许多商场的地位一下子变得扑朔迷离，到这个时候，我们认为，HQ的代理商选择失败是必然。

　　至于广州外区的网点扩张，我们有必要先看看HQ在华南二级市场的市场形势。珠三角地区属于高收入地区，对于HQ这样一个欲以行业第一品牌号召力影响市场的形象出现，围困在华帝、美的、科龙、万和、万家乐等本土品牌之中，由于品牌宣传费用的跟进不足，毫无动弹之力；对于粤东、粤北、粤西三级市场，由于HQ在该地区知名度的极其弱小，渠道是打开了，但销售力更差，久而久之，经销商丧失兴趣，市场随之陷落。

　　点评：

　　HQ放弃自营渠道，选择代理商经营，按道理说，这两种模式都具备存在和做大做强的理由，那为什么，HQ在自营的时候做不快，选择代理商的时候更是一塌糊涂呢？

　　HQ渠道改制案例的意义在于厂商在进行合作的时候，必须充分考虑现时的市场环境以及双方各自能力，谁能做什么，能够做到哪个程度，得有一个清晰的认识，还有就是有了合作意向之后，双方各自应该如何做？这三环是一环套一环的，不能有丝毫麻痹大意，商业合作讲究多赢，出现双亏的后果是最坏的，时间耗费了，市场也耗费力气做了，做不好的话就是一个很大的损失，因此，厂商之间应该尽量在合作进行的前期做好基础工作，千万不能边做边改，或者做了再改，市场往往不以品牌和个人的意愿而改变的，一旦陷入危机，想要全身而退，几乎没可能。也就是说，虽然市场是随时可能发生变化，但厂商双方一旦展开市场运作，如果没有一个预定的策略和方法，我们说，难免会在细节的环节发生障碍。

　　当销售陷入到被动或者进入淡季销售的时候，代理商、经销商面临的困难除了销售不畅的苦恼之外，也有进一步加大淡季投入的压力和风险，这个时候厂家的雪中送炭也许更加能够促使渠道的良性循环，缓解销售和渠道压力，销售的过程也许是步步艰险，但如果厂商双方能够主动换位思考，变不利为有利，这样的合作关系才是真正的厂商共赢。

　　自建销售分支机构，相对代理商操作，对于品牌和产品对市场的冲击无疑是一个提升，但放在渠道和市场推广层面，只有真正把品牌和产品的这种内在爆发力展现出来，才是对渠道和市场正面的高速驱动。而这些，对于品牌形象的持久投入必不可缺。

　　如果代理制对于HQ是一种资本与市场两败俱伤，那么，舍弃品牌建设只求安逸活命对于HQ来说仍然是饮鸩止渴，因为这种运作是在没有品牌基础的广东市场，忽略对所操作市场的基本认识和长远规划，一旦在国美、苏宁这些仅存的少数几个渠道里翻船的话，HQ在广东的未来将没有持久的偶然性。

　　(责编 邱麦平)