卖场应强势介入促销员管理

　　国内零售业界有个共有现象，就是商场一线销售的主力是供应商（厂方）派出的促销员。在某些商场会现，生意清淡的时候，商场内的营业员比顾客还多。这是因为市场竞争激烈，大多数品牌厂家为保证自家产品的销量，均派出促销员，专注销售自己品牌的产品。

　　这些厂方促销员均由厂家发工资，进行培训，名义上是厂家的工作人员，但又不是正式员工，一般只是以劳务输出的形式在商场导购，接收商场的现场管理。客观上讲商场促销需求的存在，创造了大量的就业岗位。但由于厂方、商场的多头管理，有时让促销员无所适从，企业忠诚度不高，人员流动性较大。

　　在整体供过于求的市场背景下，销售能力强的促销员也是稀缺资源，如何为促销员的成长建立良好的成长平台，应是厂商都要考虑到的问题。在瞬息万变的商战中，人是决定胜负的关键因素之一。如果将商场比做战场，那么一线的促销员就好比士兵，士兵旺盛的战斗力来自于稳定的归属感和良好的愿景。

　　在家电业利润比较丰厚的时候，厂家的促销员就很稳定。上世纪90年代，空调、冰箱、洗衣机的利润空间大，在一些大的家电企业，如海尔，就有出色的商场促销员由于销售业绩出色，而成长为销售经理、品牌经理。如今基于成本优势的价格大战，连锁渠道之间白刃战，让家电企业利润大幅降低，也就没有更多的资源用于促销员的培育。

　　无论制造企业规模化生产，还是连锁企业的大规模开店，其产能及商业利益最终均要体现到一线促销员的销量上。因而，如何提高促销员的工作积极性，提升单店经营效率，以最快的速度将商品变现，是厂商间最关注的问题。

　　目前国内卖场竞争愈演愈烈，但竞争的趋同化比较明显，一般都限于开店、并购、价格战等形式，厂商之间博弈主要体现在产品的价格、促销支持力度等方面，促销员的运作模式也大多雷同。卖场如何跳出同质化竞争的怪圈，创造业内核心竞争力的有效途径之一，就是积极介入促销员的管理，加强促销员的归属感，提高员工的单位销量，将会最终提升企业的经营效率。

　　相对国内卖场促销员有时比顾客还多情形，国外大卖场导购员较少，一般一个品类设一名促销员足也，展区有专门的资料展示架，放置各品牌产品介绍资料，由顾客自行取阅，看过后自行下单购买。这主要源于国外消费者对家电产品知识比较了解。在国内消费者对家电产品知识尚不熟悉的情况下，存在产品促销员是必要的。

　　但现阶段如何提高产品导购员的效率，增强人员的稳定性，实际上存在一个人员归属问题。由于目前促销员的工资由厂家承担，其培训的产品知识也限于这一品牌的产品介绍内容。这样一方面增加了厂家的销售成本，另一方面对商家来讲，虽然没有促销员的工资负担，但由于促销员的流动性较强，反而不利于销量的提升。另外，同一品类家电，每一种品牌均设一名促销员，也会带来人力资源方面的浪费。如家电卖场的冰箱展区，除了卖场本身的冰箱柜长外，还有LG、三星、海尔、松下、西门子等10多个品牌，在品类的人员配置上存在重复。按上海市场促销员的工资（基本）1000元/月，一年每名促销员工资开支为1.2万元（尚不包括销售提成），如果卖场用厂家设促销员的费用减去商品的价格成本，则会给消费者更多的实惠。

　　当然家电卖场全面接手促销员的管理，会对连锁企业的组织结构及管理水平提出更高要求，要求卖场的销售部门定期、及时对导购员进行产品知识、销售能力的培训，形成丰富的促销员人力资源库。就如沃尔玛、家乐福等大的跨国零售集团席卷全球的致命武器，一是全球采购形成的低价；二是强大的人力资源管理能力。

　　卖场介入促销员的管理，可有效维护的一线促销员的企业忠诚度，增强人员的稳定性，这将会在目前卖场普遍陷入同质化开店、价格竞争困境中找出一条新路，现在就看哪一家企业能提前转型，提升一线促销员竞争力，建立雄厚的促销员人力资源库，就会最终在这场零售业连锁大战中胜出。(责编 石少菊)