湖北鄂州风华电子商场：在压力中寻求动力

　　作为鄂州本地土生土长的风华电子商场，从1986年创办之后的20年时间里，一直稳步发展，没有遇到强有力的竞争对手。直到2006年前后，随着苏宁、工贸、国美这些连锁巨头先后进入鄂州家电市场，这一状况开始改变，“四国大战”使得家电零售市场的竞争变得异常激烈。在这些非常强势的竞争对手面前，公司如何能够稳定发展?怎样才能立于不败之地?面对近来国美苏宁的变化，风华电子又该如何应对?

　　作为区域零售商，我们一直比较关注国美、苏宁的动态，尤其是苏宁和国美先后进驻鄂州市场后，也给我们带来了不小的压力。一个企业如果长期处于一种竞争乏力的状态下，很容易产生惰性，紧接着就会出现各种各样的问题，形成企业发展的阻力。从这个角度而言，家电连锁企业的进驻，对于区域零售商来说未尝不是一件好事，它们带来的不仅仅是竞争压力，也带来了先进的管理经验和运营模式，让我们能够近距离学习。有压力才会有动力，这也促使我们不断创新、努力进步，提高自身的竞争力。大型家电连锁企业进驻后，也促进了传统的区域零售商在各方面的成长。通过不断的学习和探索，管理水平在持续提高，促销方法在不断创新，利润状况越来越好，信心也是越来越足。

　　优化零供关系

　　随着家电连锁大卖场的快速发展，风华电子正是通过直接从厂家大批量采购，采取买断、包销、直营(绕开代理商)等多种形式降低经营成本，减少中间环节，通过连锁的形式节约管理成本，降低零售价格，从而赢得顾客、赢得市场。

　　国美苏宁和供应商方面的大协议，我们没有办法相比，但在具体的业务层面，供应商对传统卖场的支持是比较具体的。比如促销活动，一般都会选择在我们这里做，因为成本相对比较低，一些媒体推广的资源对我们也会有所倾斜。另外，原来供应商给大型连锁的一些资源如费用、赠品、物料等，我们也在通过一些具体的措施，逐渐争取到更多的资源支持。

　　在账务方面，我们的对账支付没有很繁琐的手续。比如在签字上，我们都是财务人员集中来签字，到了时间，供应商只要把数据确定，两天的时间内就可以划账过去，不需要供应商去“公关”。 另外，我们对于零供业务往来的管理是非常严格的，双方之间谈判主要就是价格，只要销售做得好就能保证正常的收益。而大型连锁的负责人毕竟不是老板，在职时间不是很长，很多都是外地人，在位的时候会有自身利益的考虑。当然了，在信息化建设方面，我们需要和大型连锁企业很好地学习，也在积极地做一些工作。比如国庆节在做买赠的时候，很多产品买赠的时候，要分摊费用，通常的做法是对开，但多个企业算下来，数据就比较复杂，要短时间内做下来也很不容易。因此我们就做了一个简单的分摊软件，数据导入系统里面，马上就可以计算出来双方的费用，这样不但透明，也有了争取费用的凭据。

　　创新营销模式

　　大型连锁企业进驻鄂州市场之后，我们的促销方法也在不断的变化和创新。比如一般做促销活动会有套餐销售，根据消费金额来送赠礼。许多连锁企业一般的做法是特价机和让利机型不参加活动，这就造成了广告上的宣传口号是满多少金额送什么赠礼，而当消费者实际购买的时候，却往往由于这款是特价机或者让利机，不参加活动，不能享受赠礼。消费者很反感这种行为，这样做给消费者带来的直接感受就是受到了欺骗。然而当时也没有更好的选择，因为多数商家都是这样做的。所以针对这种情况，我们采取的促销方式是，不管产品卖什么价，只要是达到规定的消费金额，都可以参加活动，按比例获得赠礼。消费者在实际选择产品的时候，也非常关注赠品，虽然表现出来我们送的赠品力度没有它们大，但由于是实实在在的买赠，他们在购买时只需考虑消费金额是否够，而不用去担心一些不能享受赠品的情形，所以消费者还是非常认可，效果也非常好。这样会有少数特价机参加套餐销售时出现亏损，但通算比例不大。而实际测算下来，买赠的费用大概总共费用3.5个点，除去工厂分担的一半，实际上只用了不到两个点。作为区域零售商，更有条件去尝试这种创新型的营销方式。

　　加强管理 培养人才

　　内部管理的问题，实际上包含两个方面。首先是人的问题;然后就是制度的问题，包括管理制度和激励制度等，再上一个层次就是企业文化的建设。

　　对于人才的培养，一方面要促进自身基础人员素质的提高，通过培训等方式提升他们的能力，使得他们更有积极性，更有归属感。另一方面就是通过各种方法来吸引高素质人才的加盟。为此，我们做了两个方面的改进，就是提高薪酬待遇，完善福利制度。通过比较高的收入，来增强企业对于优秀人才的吸引力。通过完善一些福利制度，来激发员工的积极性，增强他们的归属感。比如提高员工的保险和公积金待遇;给职工家中免费安装宽带，每月给宽带使用费进行补贴;还有定期性旅游，经常性的集体活动等。

　　当然了，提高员工待遇是建立在制度健全的基础上的，目的是使员工能够主动自觉的接受公司管理，使公司的运作变得更有序化。企业下一步发展的核心问题是用到好的人，建立起好的制度。管理制度问题和人的问题有很大的关联，我们大量的工作都是耗费在一些紧急但是不是很重要的事情上，而不是用来做一些重要，但是不紧急的问题。通过制度的完善和管理水平的提升，目的是要将企业老板从琐碎的事务中“解脱”出来。紧急不重要的问题尽可能要由下级管理者处理掉，零售商老板需要处理的是一些比较重要的、战略性的，关系到企业长远发展的问题。

　　扩大店面优势

　　迄今为止，苏宁、国美、武汉工贸在鄂州都各有一家店面，风华电子也在市区开出了三家连锁卖场，并且逐步深入乡镇，开设一些连锁分店。就整个市区的家电零售占比来看，风华电子的占比有50%左右，武汉工贸次之，国美和苏宁的总量与工贸差不多，其它份额是一些小的电器卖场和专卖店，乡镇市场的主要销售份额还是被当地的商家所占据。

　　国美苏宁的开店策略实际上是很可怕的，他们通过开店不断地蚕食市场，不断地提高整体的规模。随着房屋价格的增长，租金也在不断增长，越早占据这些资源，对于企业的长远发展就越有利，所以继续扩大店面优势就显得非常重要。

　　而我们的优势是早期的店面成本要低很多，因为店面多数是租赁的，在租赁期内，店面成本是占有优势的。下一步，我们会考虑继续加快连锁步伐，在扩大城区店面优势的同时，深入到下面的乡镇里面，开一些连锁分店，乡镇市场的容量很大，也能带来很大的销量。这种规模优势的扩大，对于我们加快资金周转，提高话语权，扩大在市场上的影响力等方面，都有着积极的意义。当然了，店面的扩张毕竟要受到管理、人才等各方面的制约，所以，管理能力的提升和人才的培养也就变得极为紧迫。