西门子烟灶缘何能异军突起？

　　西门子的烟灶为何能异军突起，迅速攻占市场呢？我觉得西门子成功主要得益于这样几个因素。

　　产品：学会做减法

　　西门子烟灶成功的第一因素就是知道做产品的减法。西门子进入烟灶市场，采取一种异乎寻常的战略——以有限的几款产品打市场，把所有的力量和资源都用在了仅有的几款机型上。2005年，西门子刚进入烟灶市场的时候油烟机仅仅有3款机型，而且还是高端机。之后尽管油烟机增加到了8款，灶具增加到4款，但是在增加到这个数量级后的一年，西门子再也没有推出过新机型。而竞争对手：方太在市场上销售的吸油烟机产品有四大系列30款以上的产品，燃气灶有六大系列20款以上的产品；老板仅欧式吸油烟机就有20款以上的产品，而嵌入式燃气灶就有15款左右的产品……君不见现在的烟灶市场上，每一个厂家的产品线之深、之宽。我估计许多厂家的业务员也未必搞得清楚自己家到底有多少产品线、多少型号的产品。本来产品线丰富，满足各个消费层次的需求，这本也是情理之中的事情，也是一个企业发展到一定时期的必然选择。然而对比西门子的产品线收缩战略，产品线丰富的企业立刻暴露出自己的弱点，而充分展示了西门子这一策略的成功：

　　第一、产品线丰富，大大增加了卖场样机的成本。想想看，中国这么大一个市场，这么多大卖场，企业光是给每一家卖场准备样机那就得花多少钱。如果方太把自己的50多款烟灶机型每一家卖场全部出样，那么光进入国美苏宁的卖场就够方太承受的了。而西门子独辟蹊径，采取产品收缩的策略——反正我就那么几款机型，就算给每一个卖场提供样机，西门子12VS方太50，西门子的成本怎么也赶不上方太的成本。再说了，在这样的情况下，产品线丰富的企业不可能每一个卖场都提供全部型号的样机，通常都只提供小部分样机。这就等于说企业全部产品都进去了，但实际露脸的就那么几个。消费者去卖场选购，看到的也就那么几款有限的机型。其他的都是深藏闺中，无人知晓。而西门子则把自己所有的家当都摆出来了，消费者也都看到了，卖的好也是情理之中。

　　第二、有限的机型可以充分展示西门子的产品。西门子的机型很少，卖场提供给厂家的展示空间更小。记得曾经有一篇题目是《一米的争夺》文章，讲的冷冻食品在卖场空间的争夺，谁要是争夺到这一米的空间，谁的出货量就大。其实家电卖场也同样一个道理。卖场给你的空间就那么大一点，厂家是不可能展示完全所有的产品型号的。这就有一个很大的问题——消费者只能看到你展示的产品型号，对你没有展示出来的型号根本就不知道，更不用说有兴趣去购买了。所以，西门子产品收缩，就那么几款产品，有充分的展示空间，让消费者可以清楚地看到。其他产品线丰富的企业是不能做到这一点的，他们去做减法，无异于自取灭亡。

　　第三、有限的机型也降低了西门子的成本。成本低主要来源两个方面：其一是机型少，样机也少，可以省不少成本；其二最重要的是西门子就那么几款机型，而销量又很好。因此它在向上游定购原材料的时候可以做到量大价低。规模化的采购，使得西门子的价格比起同类型其他企业的产品成本价格要低，从而利润空间大。

　　用我们的俗话讲，西门子这一个战略就是捏紧了五根指头握成一个拳头打。这一打，本来力量就很大，而这又正好打在其他同类企业的软肋上。让其他同类企业有苦说不出。西门子款款畅销，而西门子畅销的机型也是其他企业相似的畅销机型。反击西门子，不会搬起石头砸了自己的脚，也是会杀敌一千，自损八百的。

　　用学术的话来讲，西门子开创了属于自己的“蓝海”。其他同类企业可以很清楚明白的西门子的战略，但是只能眼睁睁的看着西门子高速成长而不能反击。因为自己已经走了一条成功之路，是没有办法回头复制西门子的成功模式。西门子烟灶市场模式只能姓西门子，而不能姓方太、老板。

　　定位：高端高价

　　更让其他品牌惊心的是，虽然西门子的畅销单品平均价格并不是最高的，但是整体品牌均价是最高的，而且都高300元~400元左右，这是西门子成功的第二个因素。　　

　　西门子的产品价格采取了一种高端高价，高举高打，中端产品尾随跟进的策略。西门子的产品开始的时候基本上都是高端的，整体定价也采取了一种高于竞争对手价格的定价方式，并且在市场上采取高举高打的策略，强势进入家电大卖场。很显然，西门子的这种策略是非常有效的。因为这种高端高价，不仅仅给自己预留了比较大的利润空间，也给家电卖场预留了比较大的利润空间，再加上消费者认可这种高端高价，那么西门子烟灶一路走高，也就顺其自然。在06年的后期，西门子开始进入中端市场，其中端产品采取了跟随高端产品进行卖场的策略。前有高端产品控制了制高点，树立了西门子高端高质高价的形象。后期跟进的中端产品则充分利用了西门子的先前打开的通路和树立的良好形象，轻而易举的攻占中端市场，并且使中端产品成为占领市场，夺取销售份额的犀利武器。如果用“天时、地利、人和”来说：西门子采取高端高价，中端跟进，这是占了西门子是国际大品牌这个天时；有家电大卖场的大力支持，有效掌控销售渠道，这占了地利；有消费者认可购买，这占了人和。因此，西门子的这种策略一开始就往正确的方向在发展，并且像滚雪球一样越滚越大。

　　通路：金元砸开大流通

　　西门子烟灶成功的第三个因素就在于舍得花钱，花大钱。俗话说：有钱能使鬼推磨。对渠道而言，有钱就能使商家给你推磨。本来西门子这样子的跨国的大企业，自己家电产品线很齐，自己也有实力去做专卖店或专营店等等。但是，我们看到西门子依然走的是“大流通”的路子——把自己的产品放到国美苏宁的这样子的大流通的渠道中分销出去。西门子不是简单的把自己的烟灶产品放到美苏这两个大流通的盘子中，而是采用了强力“砸”盘的方式——以自己的资金实力迫使美苏“主推、力推、狂推”西门子的产品。以前的模式都是商家向厂家要这样那样的资源，是一种很被动的给国美苏宁提供营销资源。而西门子则不是，他自己积极主动向家电大连锁提供营销资源，国美苏宁方面要求提供什么样的资源，它就提供什么样的。也许有人会说，大连锁永远填不饱他们的胃口。事实上呢，没有那么夸张！厂商之间毕竟都是一种合作，西门子积极主动与国美苏宁方面合作，提供给对方充足的营销资源，反过来，家电大连锁也没有亏待西门子：

　　第一、西门子是现款现货，国美苏宁不压其货款。这是许许多多的家电企业做梦都想得到的。

　　第二、提供最好的展位给西门子。这是毫无疑问的。

　　第三、国美苏宁方面会主动去“主推、力推、狂推”西门子的产品，因为销售西门子的产品销量好，又能赚钱，厂家又这么配合，没有理由不去推它。

　　事实上，不是国内许多企业不想“砸钱”，而是没有钱砸。西门子作为一个跨国大企业，在资金上可以从多方融资。而国内许多烟灶企业是没有办法融资的，也不敢一下“砸”那么多资金进去。西门子可以以这样的大手笔来运作烟灶产品，其它企业是没有办法做到的。

　　钱是一方面，但从另外一个角度来讲。西门子与国美的合作，不是可以看成一个厂商合作成功的典范么？以前都说国美多么苛刻，但现在呢？西门子可以通过与国美的深度合作，迅速就从一个烟灶市场默默无闻者变成了市场的佼佼者，领导者。没有连锁，肯定是成就不了西门子的烟灶市场的。其实家电企业更应该从这个合作中去反思自己。

　　质量：秉承德国一贯风格

　　西门子烟灶成功的第四个因素在于西门子产品的质量。产品的质量是企业的生命，没有以质量为基础的营销策略，就算它再成功，终归也是一场空。一直以来，国人对德国的产品都有一种信赖和信任。事实上，德国企业的产品也几乎没有让国人失望过。西门子的烟灶产品，从质量上来讲，是其他很多同类企业难以企及的。笔者在CQ市的家电卖场曾遇到这样一件事情：在西门子烟灶没有进入之前，M品牌企业的烟灶产品销量一直是第一。在西门子进入该门店后，迅速上量。这使M品牌的促销员一直耿耿于怀，认为卖场偏向西门子，而在管理人员面前多次表示不满。西门子烟灶当时的营销手段之一就是把外壳拆下来，让消费者看产品的“心”。这种展示很吸引消费者的注意力。于是M品牌的促销员很是不服气，“你拆我也敢拆”。结果等M品牌的促销员拆下外壳后，发现不光产品“心”里布线杂乱、部件粗糙，而且拆下的不锈钢面板竟然用手轻易的就可以折弯，M品牌如果这样展示不光吸引不了消费者，只会使它的消费者更少。所以M品牌的促销员又赶紧将产品复原，再也不向卖场发牢骚了。从这么一件小事我们可以看到，西门子的产品是经得起考验的，是得到国人的信任和首肯的。虽然西门子的产品还是比较贵，但销量还是那么好。

　　老生常谈质量，已经毫无味道。上面提到的那个厂家，还是国内赫赫有名的厂家。“将心比心”，消费者一眼就明了。西门子不是为了展示其“心”才做的这么好，而是因为它本身做的这么好，所以可以随便给消费者看“心”。这一点国内有多少厂家能做到呢？

　　品牌：厚重的历史积淀

　　上面讲到的四点是西门子烟灶成功的直接因素，但是我们不能忽略的是西门子的品牌和西门子在烟灶行业的历史。对于西门子这个品牌，以前在烟灶几乎没有听过。但是，在国内，当它的品牌延伸到烟灶这个市场的时候，很奇怪的是，国人很自然的就接受了。这是西门子成功的一个前提。换一个角度来讲，抹去西门子这三个字，换成另外一个品牌，就算这个品牌具备上面讲的三点，也是很难成功的。另外更应看到的是西门子在烟灶行业的历史。西门子在欧洲可是赫赫有名的烟灶制造商，市场占有率也在前列。可以说在烟灶行业它是国内很多企业的老师，它在烟灶市场的经营和经验是许多同类企业不能比拟的。比如华帝，一直在摸索中寻找成功的道路，而西门子早已经知道成功之门在哪里了。因此，西门子这个德国的品牌以及其在烟灶行业的经验也是西门子成功的间接的法宝。