不急不躁 从打造样板市场做起

　　对于外向型企业运作国内市场，这已经是后金融危机时代从政府到企业都热议的话题，于是很多外向型企业在运作国内市场的初期都是信心满满，成竹在胸；做了一段时间之后，转而满腹狐疑，怨气冲天；两三年之后，或收缩战线，名存实亡，或鸣金收兵，完败而归。那么，为什么在国际市场可以顺风顺水的企业，却栽在国内市场呢？其实很简单，欧美市场本身就已经很成熟，品牌集中，渠道简单。外向型企业做国际市场流程非常简单，基本上是给国外品牌做代工，自己并没有品牌，也没有真正地参与到市场中。而国内市场的复杂程度表现在很多方面，不同类型的卖场虽然机会多，但是风险也大；消费习惯迥异的区域市场，让企业不断地变换产品的款式；还有各地零售复杂的客情关系等等。每一个环节的疏漏都会给品牌的发展带来很多难题。

　　所以，要做好国内市场，首先要建立在认真分析认清国内市场之后，再制定战略规划和战略步骤，急躁并不能让自己取得成功。德尔的思路是，先在区域内做好几个终端，通过促销活动在区域市场建立初步的品牌形象；打造出几个样板市场，再向全国范围内推广。经过一段时间的沟通，双方不断的了解，坚定了我们做德尔的信心，而我们的信心主要来自几个方面：

　　首先是德尔产品的品质。德尔的产品是以豆浆机为核心的料榨系列。为了适合国内市场，德尔把产品扩充到电水壶、电饭煲和电压力锅等产品系列。同时，为了拓展礼品团购、网络销售等特殊渠道，德尔还增加了健康电器等产品。

　　其次，德尔做国内市场的思路务实。在我看来，德尔运作国内市场吸收了很多国际市场的经验，即初期不求快，而是求稳。潍坊云清商贸在跟德尔洽谈合作的时候，先把自己做出的“宏大”的市场规划跟德尔的高层做初步的沟通，如进入终端的数量，初步预估可以达到的市场规模等。然而，让我倍感意外的是，德尔的高层建议我们，进入市场的初期不能把战线铺得太长，而要集中精力做好几个强势卖场的开发，维护，继而提升单店的效益。德尔要求我们先运作好两到三个门店，最多不能超过四个店，这些店不但初期要成功，还有能够保持平稳的业绩，进入良性的循环。

　　第三，德尔与经销商结成战略合作关系，但是没有任何业绩的压力。这一点与很多雄心勃勃做国内市场的品牌大为不同。有的外向型品牌在进入国内销售的初期，往往是先给代理商压任务，要求对方在一定的期限内达到多大的规模，有点像是给市场打“激素”一样，大量地投入各类资源，大笔的进场费等。而激情过后，在没有了初期的政策之后，代理商则把这个品牌打入了冷宫。其实作为代理商，在运作一个品牌的时候不管厂家是否给压力，他都会非常努力的做市场，因为生意是代理商的，赚钱是代理商的根本。而市场的成长需要一个过程，只要双方精诚合作，长期市场一定会有好的发展。

　　在厂商的共同规划下，潍坊云清商贸根据德尔的产品定位，确定了2010年夏季第一批进入的卖场，主要是潍坊、烟台、济南和青岛的当地卖场。如青岛的利群、佳世客；潍坊的泰华，济南的银座等。初期选择进入这些卖场的主要原因是，这些卖场属于综合类卖场，既有中高端百货，也有大型超市，客流量非常大，对品牌的宣传作用明显。所以这类综合卖场不但在当地的销售业绩高，同时形象属于中高端，与德尔的产品定位相符。另外，这些地方性的卖场，政策灵活，适合处于成长期的品牌发展。例如，德尔进入潍坊泰华的初期，一改卖场中按照品类陈列的惯例，获得了卖场中2节展柜的陈列和1个展示台的独立展区。

　　一个产品做好市场依靠的是品牌+推广力度。当品牌力较弱的时候，推广促销就成了拉动销售量的唯一动力。为此，潍坊云清商贸决定将第一个促销活动的地点定在了潍坊的步行街上，并在步行街的大型LED广告牌上做德尔的产品广告，这些也得到了德尔厂家的支持。

　　潍坊云清商贸根据德尔产品的特点和卖场的经营策略，制定了“人无我有，人有我优”的进场策略。例如，德尔的迪斯尼系列产品，这在目前市场上是没有的。而这个产品也是最吸引大润发等系统的产品。云清商贸的规划是用迪斯尼系列作为赠品，吸引消费者，提高销售量。即凡是购买一定金额德尔产品的消费者，可以获得迪斯尼品牌的产品。

　　市场的发展一定不是一蹴而就的，我想，在德尔和代理商的共同努力下，各地市场一定会获得稳定的发展。