海尔、美的、格力三种营销及渠道模式解析

　　我们不反对营销模式的创新，相反我们还很赞赏创新，但是，在一些企业进行营销模式创新中，“东仿西学”，“邯郸学步”，不仅没有学到人家的精髓，反而忘记了自己的“路”，并不可取。

　　家电行业作为非常成熟的一个行业，目前存在美的模式、海尔模式、格力模式三种有代表性的营销模式。

　　美的模式：分工明确，专心致志做品牌

　　在美的模式中，制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些都与品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给了批发商、零售商等去完成。

　　美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。

　　制造商负责协调批发价格，同时制定零售指导价。各地分公司和办事处负责向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，然后经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商来负责费用结算。

　　这个模式要求经销商在淡季付款，制造商依靠其淡季付款的多少来决定旺季供货额，在一定程度上有利于渠道融资，缓解资金压力。目前有大部分企业普遍采取类似的模式。

　　海尔模式：直供零售，直接掌控终端

　　海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货，并提供相应的支持，省去了中间的渠道，构建了一个属于自己的零售分销体系。

　　在这个营销模式中，制造商负责终端店面的装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机。制造商负责库存及分销。制造商负责促销活动的策划、组织及实施，零售店一般只需配合工作。制造商承担整个售后服务网络的安装及售后服务工作。制造商全权决定市场价格。

　　在这个模式中，制造商将分销、库存、价格、服务、促销等都掌握在了自己手中，好处是对终端拥有强大的控制权，贴近用户可以完美地进行品牌塑造和品牌维护，弊端是制造商必须要有强大的资金实力，以便维持整个分销体系的运转，同时对制造商的管理水平提出了更高的要求。

　　格力模式：与渠道合资，将命运捆绑一起

　　在格力模式中制造商不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。制造商只承担生产、研发、品牌、策略等核心任务，而促销、分销、售后服务等均由合资公司承担并管理。

　　合资销售公司由格力和当地最大的几个批发商共同合资组成，董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生。在格力模式中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。因此，入股的经销商会全力推广，促使销售量迅速上升。

　　针对以上的营销模式，我认为并没有什么优劣之分。如果从技术上来讲，复制格力模式、海尔模式、美的模式，一点都没有困难，关键不在于营销模式本身，而在于企业是不是有这样的实力做支持。美的的品牌力使得经销商愿意淡季付款，以换取旺季的供货额。假如一个企业产品的品牌达不到这样的吸引力，则它就不可能建立起完全一样的营销模式。而海尔模式则对企业的整体实力要求甚高，既要有资金实力承担全国分销、库存的压力，又要有管理实力操控众多的部门协作。如果没有这样的金刚钻，硬要复制的话，有可能会大堤崩溃而不可收拾。在格力模式中，则取决于格力的大规模低成本优势，以及品牌优势。与其合资的经销商都是跟随格力打天下很多年的老朋友，他们对与格力合资非常有信心，而格力也有实力让他们平稳地赚取利润。如果是新建立的品牌或者弱势品牌，则是没有这个号召力的。

　　因此，我认为企业应该根据自己的实力，来选择适合自己的营销模式，不要盲目地照搬别人的模式。在品牌发展期，我们可以采取总代理制，以便专心地做产品研发、生产、品牌塑造，依靠总代理的力量将产品渠道打开。在品牌成熟期，可以根据产品的特点以及品牌的实力选择分公司+批发商+零售商模式，或者分公司+零售商模式，实现对渠道的部分掌控。

　　适合自己的模式，可以让自己借风飞扬；不适合自己的模式，则可能是个大陷阱。

　　中国原来有一个著名的品牌叫乐华，乐华这个家电产品它是怎么走向消亡的呢？就是因为它进行营销渠道的改革，把传统的渠道扔掉之后，单独地给大型家电连锁合作，最后它的所有的命运都掌握在大型家电连锁手里，逐渐被市场淘汰。

　　总之，营销模式不是企业成功的关键，企业成功的关键在于它是否有实力驾御该种营销模式。适合自己的才是最好的！