以人为本开展导购员的管理与培训才有效

　　导购员在家电营销中的“重要性”已经是无需论证了，无论是厂家还是代理商对导购的重视程度也是日渐提高，但困惑的是为什么如此重视导购员的培训，结果却仍然不乐观？笔者也是从事导购员的培训工作，也时时面临着如上的困惑，在此将自己在工作中总结的几点心得与同行分享。

　　有一故事说：伯乐死了后，千里马卖给了某一商人。商人听说千里马是匹好马，但买回几天后发现千里马好像与平常马区别也不大，也没看出跑的比别的马快到哪里去。日子长了后，千里马越来越虚弱。商人不解，我花了这么高价格怎么买了一个假货。商人对千里马说：“都说你是日行千里，夜行八百，我看你也是虚有其名啊”，千里马说：“主人啊，我原来在伯乐那边一天给我喂五担草，在您这里给我喂一担草，我每天饿得眼发花，别说跑了。”结果话没说完千里马就断气了。

　　对导购员的管理和培训也是如此，因为培训是非常强调管理基础的。培训的两大目的是提高技能和激励，如果没有相应的管理环境企业就很难做好培训工作的。因此，在谈培训之前，先谈一下怎样做好导购员的管理工作。

　　改变生存环境，重视企业凝聚力

　　大多数企业管理人对导购员的印象都是层次不高，把短期利益放在首位，所以通常强调的是用高提成来“促进”她们的工作“战斗力”。“有钱能使鬼推磨”确实不假，但如果认为促销员一切都以钱为中心那就大错特错了。部分企业会为公司员工提供三险一金，但大多数企业都不能为所有导购员提供保险，更不用说公积金了。先不说这个是否有违劳动法，没有保险的情况下，导购员自身认为自己就是钟点工，对企业也没有归属感。归属感的问题解决不了，造成导购员工作更多是从小我出发，所以不顾企业形象攻击其它品牌，甚至是功击其它商场的本品牌导购的做法也不是什么新闻。

　　笔者公司的某代理公司曾出现促销员流动量太大、业绩不好的现象，向我咨询如何解决此问题，笔者了解了相关情况后，做出的方案中最重要的一条就是建议一定要给更多的促销员特别是核心促销员办理保险。该代理商接受了这一建议，制订了相关的政策，只要是工作满一年的导购员都给上保险，现在事隔一年多了，促销员流动少了50%。不仅人员流失减少了，而且很多竞争品牌优秀促销员都想加入到该公司，她们主要看重的就是保险。事实上该品牌的收入在家电行业中最多也只算中等，并不是最好的。而为什么能够稳住团队并吸引其它导购精英，保险功不可没。

　　人性关怀简单化，管理务实要沟通

　　导购员的直接上级一般是地区的市场管理人员，但目前在市场管理方面出现了两种不太好的倾向，就是越来越复杂。“把简单的事情变复杂叫学问，把复杂的事情变简单叫水平”，实际工作中做“学问”的越来越多。一级的市场管理人员大多数时间都在做报表，很少去市场一线转转。姑且不说走市场对管理工作的重要性，就说导购员除了一个月开一次会外基本与公司管理人员没有什么沟通。对于公司而言，导购员更像一台“售货机”，而不是公司的一个重要组成部分。

　　但有的公司在这点上做的就非常好。比如巡店制度，规定核心门店必须保证管理人员每周与导购员至少有两次面对面的沟通，导购员过生日，管理人员亲自把生日蛋糕送到一线并带去祝福。每个月或者季度有一次集体聚餐。有人觉得这些都是做“秀”，但其实这恰恰是管理务实的表现。因为只要沟通，才能避免不了解而产生沟通的“阻隔”。

　　制定规矩要可行，严格执行不含糊

　　以上笔者提高的管理更多的是站在导购员的角度来展开的，从企业角度而言，“管理是严肃的爱”，企业要投入更需要考虑产出，所以相应的规章制度非常重要。尤其是如何保证制度的执行。首先制度的设定时一定要从多方面考虑其合理性，一旦确定下来就必须严格执行。如果执行时都是“下不为例，事不过三”，那制度就形同虚设了。所以制度中不合理的执行上难度非常大的，建议就不要在制度中体现出来。否则还影响管理的严肃性。但是一旦确定就要严格执行。

　　例如销售中厂家最害怕的是乱价格，一但价格乱了，乱价门店卖一台机器的损失可能是多台机器的正常利润也补不回的，而所有费用都由厂家来承担。某地区的市场人员规定价格必须按公司规定的执行，如果商场要乱价，导购员宁可不卖货也不能按非公司要求价格销售，并且要马上联系业务或者市场人员，不管任何理由，价格有问题时仍销售的一律开除。有一个分公司经理介绍的导购员为了私利不顾公司利益卖了一台乱价机器，该分公司经理一点情面也没讲，马上把自己介绍来的这个导购员开除了，从此导购员再也没有敢违规操作的。“没有规矩不成方圆”这是有道理的，立了规定就一定要严格执行。

　　有了好的导购员管理，才可能会产生好的培训效果。无论是导购员的管理还是培训工作，都要首先把对人的研究放在首位。管理者和导购员不是对立者，应该更多的是一个合作关系。当确定了组织大的目标后，就是考虑如何让管理中更具有人性化，如何形成“双赢”的局面。这样的管理是积极主动的。是大家在完成自己愿意做的事，而不是被动的接受所谓“管理”，而建立在这样管理前提下培训才会是最有效的。

　　培训是为适合的人准备的

　　很多管理者当遇到很多问题时才想到培训，认为培训是万能的“解药”，其实开展培训前就要明白，不是所有的人通过培训就有效果的。没有悟性或者没有责任心的人怎么培训都难有好的效果。笔者曾经做过一个试验，把学员分为两组，两组人最大的区别是前者悟性都是非常高，后者特点是悟性比较差，但后者从事销售工作时间都比前者长。同一个培训做完后，跟踪销售量的变化，发现前者培训后效果比较显著，培训后的销售量增幅要远大于后者。所以在后来的工作中一般建议片区市场人员做培训前一定要先把学员选择好，在入职之前一定严把选择关，不强调经验最强，强调的是悟性和责任心一定要强。

　　竞品是用来分析的，不是用来攻击的

　　研究竞争对手的产品对培训来说非常重要，但有些企业在培训的时候过分的强调如何打击竞争对手，这点就有点偏离培训的本意了。其结果就是商场的导购员相互攻击，并且会遭遇对手的还击，不仅让消费者怀疑其人品更怀疑这个企业的产品。目前消费者走进商场更需要的是“专家”型导购员的介绍。“专家”的素质体现在恰如其分的介绍自己的产品，如果导购员能说明自己的产品开发原因、特点及真正带给消费者的好处，仿佛让消费者感觉这台机器是导购员自己制造的一样，那消费者会更愿意接受这样的介绍。导购员采取什么样的方法往往和前期培训的出发点是有直接关联的。

　　各地经验及时分享，贴近实际效果好

　　家电企业都会把全国分成若干大小区域，虽然公司的培训素材是一样的，但片区培训的侧重点会各有不同，特别是对市场及竞争对手的解决方案都有自己的成功经验。而大多数公司片区与片区之间沟通非常少，特别是在培训这个层面上。实际上其它片区的一些经验如果放在课件的案例中效果会非常好。笔者在做大区集训时经常使用的案例就是在其它片区做咨询时的成功案例，这样比较贴近学员的真实需求，因此培训的反馈也都非常好。     （责编 连小卫）