区域经理4大难处

　　厂商关系危机处理起来难

　　厂商之间的合作关系目前确实出现了很大的危机，危机的根源主要来自日渐强势的终端，如大型专业连锁均要求高额的利润，这就需要供应商承担一些高额的费用，无形中挤压了代理商的利润空间。而厂家之间为了争夺市场份额打价格战，也一直在牺牲、压缩利润空间，这样厂家也在挤压代理商的利润，代理商自然而然就成了夹心饼干。作为厂家的区域经理，在这种形势下，我很同情我们的代理商，他们面临的压力确实非常大。因为作为代理商，其目的就是为了赚取利润，而目前厂商之间的合作已经基本有序化，都是现款现货合作方式，代理商付出了大量的资金和运营成本，如果零售终端不按时回款，或者巧立名目收取费用的话，代理商的经营风险会增加，经营成本会越来越高，那么他就很可能运转不起来。代理商现在的对策就是两头抵，一头是终端，另一头是厂家。抵制终端卖场的追加费用，以保证自己的利润空间；另一方面抵制厂家，向厂家要更大的政策和资源。在此，作为厂家的区域经理，我认为面对强势零售终端的挤压，厂商此时更应该站在一起。水涨船高，希望代理商与厂家同舟共济，同时为了缓解代理商的压力，厂家也应该加快新产品的上市速度，加大新产品的宣传、推广力度。对于厂家也好，代理商也好，站在区域经理的位置，我在此却只能说“应该”，因为我只有建议权，没有决策执行权。

　　说服和打动代理商很难

　　作为厂家，既要保证企业的利润，又要保证销量，这是很客观很自然的事情。但大多数代理商只是追求高额的利润空间，有着赚一桶算一桶的想法，更追求单台利润，而不太去在意甚至是遏制销量。作为区域经理，做任何事情时都要同时兼顾代理商和厂家双方的利益，且很多时候甚至不代表厂家的利益，而是把代理商的利益放在第一位。因为在国内，目前整个家电业代理商的整体素质还普遍不高，作为厂家，处于一种非常尴尬的境地，既要研发、制造产品，又要派出象我们这样的区域经理去市场上摸打滚爬，维护品牌，去做大市场、提升销量。作为区域经理，与代理商谈判时，必须站在代理商的角度去考虑，因为代理商的利益才是最根本的利益，只有代理商有钱赚，才会代理我们的产品，我们的产品有销量了，公司才能得以长久的发展。所以每次在确定一个产品的价格体系时，我根据终端要求的利润，首先想到的就是代理商能赚多少钱，核算出来代理商的利润空间后，再去考虑厂家的生产、研发和营销等综合费用，继而核算出厂家需要的利润，实行逆向统一定价。我常给代理商讲，厂家办事处的费用成本如果没有销量的支撑，成本会越来越高，因为生产企业重在讲究一个规模效益、规模利润，所以有时可能更重销量。而且代理商代理一个产品所产生的一切固定成本，如人员工资、仓储物流等等，如果销量越大，产生的毛利就会越高，那么赢利的空间就越大。反之，销量越小，成本可能就会保不住，还谈何赢利，所以也是必须和量挂钩的。作为区域经理，我工作的大部分时间都是在说服和打动代理商，但往往是在与代理商沟通的时候，他们也能接受“销量大了，利润会更多”这种理念，但在实际操作市场时就又忘记了，又和我们营销人员去纠缠算计不清。

　　选择更换代理商更难

　　其实，渠道的稳定是产品趋向市场的基础。品牌不象杂牌，杂牌对代理商来说，市场操作自由性要大一些。而品牌产品在市场上要讲究市场经营状况，追求市场占有率，要增加名牌的资产。这样在销量与利润上，厂商就发生了冲突。另外，代理商也怕被厂家砍掉，怕自己的辛苦付诸东流。其实作为厂家，于公于私都不愿意换代理商。因为每每换代理商，市场销量肯定要受到影响，而另外找到新的代理商，说不定还会向厂家提更苛刻的条件，而一些零售终端也会借换代理商的时机再要一笔费用，如广东的一些超市换一个供应商，就要收供应商的日常费。从我作区域经理的角度来讲，做稳定的代理商、稳定的渠道，并不需要付出太大的精力，而要更换代理商，却需要投入极大的人力以及精力，而且也不知道是否能理顺。但为什么有时还是换了，有些时候确实是因为逼不得已！代理商有时真是极端不配合我们厂家业务员的工作，有时甚至不换掉会让厂家走进死胡同，吊死在了一棵树上。

　　这里面也有家电业代理商整体的素质不高的原因。如果代理商的素质上去了，并不需要厂家付出太大的精力。据我了解，目前做手机行业的代理商，管理就非常规范，代理商有自己的市场部、销售部。厂家只需要把产品交给代理商，他们根据产品的特点及市场、竞争对手的状况，自己操作市场，包括策划大型的促销活动，来推动产品的销量。这种代理其实代理的是品牌，而非简单的代理产品，而家电行业大多数只是代理产品，而不是代理品牌，甚至可以说是一个物流商，其功能仅仅是物流公司的角色作用。因为市场操作都是由厂家在当地的办事处、分公司出面去协同做，如和各个终端去谈判、进场、选位、做专柜、策划促销活动、培训导购员、做市场推广等工作，而代理商所做的就是按时打款，把货运到终端，以保证终端不断货。有时，我在想，这是不是厂家把代理商给宠坏了呢？因为除了货源保证这个角色，其它角色都归厂家扮演。其实作为厂家在各地设立办事处、分公司，所投入的人力、物力费用其实是很高的，如果家电业代理商的素质能达到手机行业代理商的素质，厂家更愿意把这些事情给代理商去做，而代理商做这些事情的费用可能还要低一些。

　　厂商两头不讨好最难

　　作为厂家与商家的合作，应该多向行业内的华帝和格力空调两个企业的做法学习，让代理商与企业建立长期的利益共同体。厂家与商家之间的合作，作为代理商来说主要是一个做事主动和被动的区别，一面是主动，一面是被动，但做起市场来，差异就大了。格力、华帝的成功在于其代理商都在主动地策划市场、搞活动并做市场，厂家的人员只是起一个辅助作用。而其它大多数的厂家都是厂家推着代理商在做市场，而代理商却又不愿意做，因为代理商认为自己辛辛苦苦的去做市场，钱又不能多赚，资金风险又更大，为什么还要做呢？其实也是厂家自己的原因造成的这种被动局面，因为厂家都帮代理商把事情做完了，代理商怎么能得到锻炼和提高呢？其实我个人认为，厂家长痛不如短痛，应该立即把营销人员撤掉，让代理商成立市场部门，而厂家在后边去做辅助。当然，也只能想一想而已，这只是理想中的状态！因为目前的市场状况是，一旦营销人员都撤回公司，只留下一两个人员去辅助代理商策划，一旦代理商思路转变不过来，步伐跟不上，此品牌在整个市场的份额就会急剧下跌！商场如战场，目前很多厂家其实是不敢冒这个险的，毕竟攻城容易守城难，好不容易打下的城堡，却要弃城而去，现阶段谁会做这种选择呢！其实作为区域经理，在此也只能作为一种呼吁而已，希望代理商能够多一些理解给厂家，不要认为厂家只顾销量不顾代理商的利润，在挤占代理商的利润。

　　其实，作为区域经理我对代理商所付出的一切辛苦的目的就是为了让代理商按时打款提货，以完成我固定的销量，去拿到我的薪水，我的要求并不高，就是完成公司所交给的任务。但代理商往往又不领情，随便找一个理由不打款取货而压制了销量，那么我所有的努力都将付诸流水。从厂家和商家两方面来讲，我都做了很多很多，但却两处不讨好，你说我们是不是夹心饼干内的夹心呢？

　　（采访整理 麦子  责编 邱麦平）