国外小家电带来的只是好品质吗？

　　北京宏远助邦商贸有限公司总经理 王丽辉

　　市场高于一切的理念 值得学习

　　北京宏远助邦商贸有限公司既经营过国内产品、也经营国外国产品，既跟美国公司打过交道，也有与欧洲品牌合作的经验。总的感觉，与国内品牌在维护市场的混乱局面相比，国外公司的市场运作更加规范，跟他们合作既轻松又紧张。同时，美国公司和欧洲公司的市场运作风格也有很大的不同。美国企业一旦决定进入中国市场是大投入的，广告宣传、市场开拓和网络建设等等，不惜代价。一旦觉得有市场有变化就会全部撤出，不留余地。1997年惠而浦空调在进入中国时，不惜代价大举进入中国各个大城市，由于当时的中国空调市场不成熟，空调还只是一些高收入阶层的奢侈品，商用市场也很有限，因此惠而浦当年在中国市场的运作不太成功，全国只有北京和上海两个城市盈利，宏远助邦当年在北京的销售额为3000万元，属于盈利很好的，但是惠而浦仍然决定撤出中国市场，并且把品牌卖给了以色列一家公司。事实证明，1998年以后，中国空调市场火爆异常，美国人还是没有正确地分析中国市场。而欧洲品牌进入中国是一种循序渐进式的步伐，一点一点、稳健地投入，精心地开拓、用心地维护自己应得的市场，这种思维方式更加适合中国市场。在与赛博电器合作的过程中，我深深地感到，他们的经营策略适合中国的市场现状，他们的整体策划适合中国的市场发展，尤其是他们对市场的重视程度是国内品牌所无法相比的。总体感觉，国外品牌在经营上有以下几个特点：

　　秉承市场高于一切的理念。法国这家公司进入一个市场时，首先是制定适合当地市场特点的策略，循序渐进、坚持地培育市场。例如赛博公司进入中国第一年的市场推广围绕着终端进行，商场的形象展柜，导购员的培训等等，尤其是商场内展柜的设计和摆放，更是通过科学的人流测算后选择相应的位置，从而使得自己的产品在琳琅满目的商品中得以突出；第二年则着重于在各地终端卖场的现场演示活动的推广；第三年开始在大众媒体上投放一些广告，如电视、公交车等，这些推广活动是立体的，步骤上却是有条不紊的。国外公司对市场非常重视，上至高层领导，下到业务员，对市场的任何一个细节都是决不疏忽的。法国赛博公司的老总每次来中国都要亲自到商场去巡视，看终端展柜的形象，与导购员交流产品知识和导购技巧，甚至会亲自码放自己的商品，了解终端的实际销售情况和遇到的问题，并提出整改意见；同时赛博公司国内市场部的主管每个月都要对终端进行不定期检查，包括一些细节的东西，发现问题后及时与当地代理商沟通，或者以顾客的身份于导购员聊天，可以检查培训的效果和公司管理的规范性。所以这个品牌的产品才会迅速的进入市场，并且每年的销量攀升很快。而国内品牌往往是把渠道建设好了之后，就不闻不问，缺乏这种市场的整理与维护，使得一些品牌成长慢或者昙花一现，因此，我们深深地感到，好的产品必须依托于好的市场理念。

　　引导市场的消费理念。国外公司非常重视自身的研发能力和产品研发速度，表现在市场上就是产品的更新换代快。例如好运达的产品，每个型号的销售周期最长时间为一年，一般都是七到八个月，一些产品在销量很大的时候就已经停止生产了，取而代之的是又一个新的产品。这是为了引导消费者的消费观念，更好地刺激消费者的消费欲望和购买力，也是企业蓬勃发展的表现。反观国内产品，很多型号一卖就是两三年甚至更长，厂家往往是根据消费者的要求去开发新的产品。

　　培训要讲求实效性。培训是现在很多公司都十分重视的一项工作，几乎每个公司都在对终端导购、业务员等不定期进行培训，有实力的公司还有自己专门的培训机构。那么培训是否达到了预期的效果，用什么来衡量培训的时效性却不是每个公司都在做的，也不是每个公司都能做的。赛博公司也是定期对导购员和业务经理等进行相关的培训，但是绝不流于形式，而是有一套检查培训效果的办法。在每次培训结束后，培训导师都要对被培训人员进行考试，合格者颁发合格证书，不合格者不得上岗。另外很多企业导购员的岗前培训也是简简单单，只要面试觉得可以就会录用，并不是每个口齿清楚的人就能卖好东西，而赛博公司在每个导购员上岗前都要进行细致的培训，从产品知识到导购技巧以及消费者心理等等，培训合格，拿到了上岗证书才允许进入卖场。

　　科学的市场管理方法。国外公司的市场管理是非常规范的，是值得国内企业借鉴的。首先是硬件管理的环境，赛博公司为各地代理商配备公司内部的软件系统，以求对代理商的库存随时掌握。同时，公司的规范化操作更体现在各个环节，如打款，由于各种原因很多国内公司与工厂之间都或多或少地存在着赊销的问题，但是在赛博公司，这种现象是不存在的。代理商与厂家之间必须是现款现货，所以，我对终端卖场的帐期要求也是非常严格的，这个问题也是目前国内市场最突出的一个问题。九十年代，由于市场经济的发展，各种商品出现供大于求的现象，很多厂家为了使自己的商品进入终端销售，不惜采取赊销的方式，这是可以理解的。但是，现在终端利用自身的优势，无故拖欠货款的事情却是愈演愈烈，已经背离了赊销的真正含义，更有甚者竟然拿供货商的前去投资其它行业，结果是很多供货商被拖垮了，尤其是一些中小品牌的供货商。宏远助邦与国外公司合作以后，不但规范自己的市场行为，对一些终端的不规范行为坚决抵制，凡是托欠货款的，决不供货，对于那些有不良记录的终端，则采取押支票供货的方式，以保证自身的利益。当然，这并不是每个供货商都能够做到的，不但要求自己的品牌有很高的知名度，还要有一个与其他供货商之间的协调，如果供货商之间达成了共识，终端也不是那么不可一世的。例如，在北京几个知名国外品牌的代理商之间就随时保持与终端的默契，这种横向的联合是非常必要的，也是非常有效的。

　　总之，无论是国内品牌还是国外产品，也无论是由实力的代理商还是中小代理商，只要认真地执行品牌战略，既有产品的品牌意识，代理商也要建立自己的品牌意识，才能和市场一起成长。

　　北京某知名小家电代理商 刘先生

　　规范的品牌 带来了规范的市场

　　我做小家电的代理已经有十二年了，对国外品牌运作市场方式与国内产品的体会非常深刻的，一方面使他们运作模式的规范，一方面是作为经销商低利润的无奈。

　　国外品牌的运作特点是用规范的运作模式规范代理商的市场行为。最突出的一个表现就是这个品牌的价格政策和市场管理。价格政策包括供货价格和零售价格的统一性。统一性就是对任何经销商都一视同仁，在全国实行统一的供货价格和市场零售价格，从源头上避免了蹿货现象的发生。对于销售额5000万元和销售额只有50万元的经销商，给予同样价格的政策，甚至会在市场扶持力度上更加倾向于实力小的经销商，期望它迅速成长。而国内的品牌正好相反，厂家为了提高销售量，不但让大的经销商享受有好的价格政策，年底还有给予其丰厚的年终返利。但是，这种政策带来的是市场混乱，窜货现象频繁发生。一些享受价格政策优惠的大经销商为了提高自己的销售量，把产品卖到其他经销商控制的区域内，损害了其他经销商销量的影响，而自己的销量增加，销量增加以后，使得他们可以向厂家争取来更加优惠的价格政策和更高的年终返利。而作为厂家为了一时的利益和对大经销商的依赖，对蹿货行为只能睁一只眼闭一只眼，由此带来的是窜货行为越来越多，价格越打越乱，大型代理商也越来越嚣张。国外大品牌的高利润使得他们有更多的资源来管理市场，最简单的是看人员的分布，一个北京办事处可以有二十多个人，这在国内品牌是不可想象的。另外，国外品牌对形象的重视也是国内企业应该学习的，例如我所经营的品牌要求所有经营其产品的经销商必须按照他们的要求展示他们的产品，而这些样品使由经销商负担的。

　　国外品牌由于实力大，广告投入大，产品品质高，非常受欢迎，再加上其整体的营销观念，使其在市场的表现优于国内产品。举一个例子，为了品牌的形象建设，他们对代理商的出样率提出很高的要求，全国一万多家终端卖场，分为A、B、C三个等级，A级终端要求出样齐全，每个样品包装有四个产品，平均价格为500元，那么，单单这一项就是2000多万元的货款，相当于某些国内厂家每年销售额了。也就是说，他们每推出一个产品，就已经有2000万元的销售额。如果这个产品适销对路，样品也可以销售（打折），对代理商的影响还不大，如果这个产品滞销，那么代理商就会有很大的损失，而厂家则没有任何风险。

　　终端市场的无序是当前代理商面临的最大的难题。从1995年的百货商场开始，终端的不规范行为越演越烈，主要有两方面，一是费用的增加，一方面是结款的艰难。进场费、促销费、广告费等各种费用层出不穷，而且代理商必须服从，没有商量的余地；产品销售出去之后，结款又成了一个让人头疼的事情，关系好的延期一个月，不好的三个月，甚至半年，商场则拿着代理商的货款四处投资。或者多扣代理商的货款，商场百般拖延之后才解决，或者根本就是不了了之了。而代理商只能无奈，一旦用法律手段解决，双方的合作也就结束了，损失还是代理商的。所以，代理商需要一个协会，来协调供货商与终端的关系，而不是单打独斗。同时近年来商场对品牌的要求越来越规范，没有代理证的品牌是不允许进场的，这也是一个好的兆头。

　　规范的模式与不规范市场的矛盾，经销商处境艰难。目前国外品牌正在用规范的操作模式与不规范的市场博弈，而代理商夹在中间很痛苦。由于市场的混乱，尤其是终端的强势，使得经销商的处境越来越艰难。终端的费用越来越高，厂家对代理商的要求也越来越高，这些使经销商的运营成本增加，利润率明显降低。终端费用包括一些固定的费用和一些看不见账单的费用。今年开始，国美等专业卖场的费用上涨的幅度很大。市场环境越来越复杂，品牌竞争越来越激烈，代理商越来越渴求市场的规范。规范的品牌呼吁规范的市场。

　　某知名国外小家电原业务经理 赵先生

　　做产品的营销而不是人情的营销

　　国外产品除了在产品品质上高于国内产品以外，更重要的是国外企业的整体策略和系统，这是他们多年来在品牌建设和市场维护上投入的结果。一个产品的营销就是一个系统，一个人只有真正进入这个系统之后，才能够感受到这个企业系统的科学性和人性化。这个系统包括管理制度、监控手段和这个系统中的每一个人，这个体系可以使企业在发展过程中保持一贯的风格，保证品牌在运作过程中不会出现大的偏差，每个环节的人被调换，这个系统仍然保持正常的运转，这正是目前国内企业最缺乏的。这是一个不断学习和借鉴的个过程，也是一个文化渗透和融合的过程，不是学到一个制度条款，制作出一两个新产品就能解决的。就象很多中国人到了欧洲国家以后，会很快地在一些行业立足，但是却无法融入当地社会，这是因为欧洲是一个有着深厚文化底蕴的地方，文化的接纳和渗透是需要时间的，这种现象在美国就并不明显，因为那里是快餐文化，不是真正意义的文化。在经济全球化的今天，经济融合很快，文化和心理融合很难。同样道理，国外企业在进入中国市场的时候除了输送给国内市场先进的运营模式以外，他们更加重视的是企业文化的本土化，他们把企业文化的背景，融合本土文化的特点，演变成有当地特点的企业运营模式。而一些国内企业之学到了一些国外企业的运营模式，只是皮毛，所以中国企业无法真正走向世界。当然，这与国家的发达程度有关，由于国外公司的先进性，使得国内企业愿意主动去学习，而中国的相对落后，导致我们的企业无法向其他国家输送“经济营养”。

　　在国外，很多品牌的服务也是非常值得我们学习的。一件用了十几年的产品出现问题后，厂家仍然会给予维修和保养，而国内这种现象不会出现的，产品停产以后，零配件供应也跟着停止供应，他们并不考虑使用者的利益。国内企业过多地重视价格战，让企业无法有实力为消费者做一些增值服务，这也是与百年企业的理念相违背的。

　　同时也要看到，很多国内企业都在学习国外品牌的运作模式，因此，国内企业与国外产品在产品品质上的差距越来越小。

　　（责编 朱东梅）