企业可持续发展的5大基本特征

　　　持续成功是企业持续发展的基础，其本质特征关系到三个问题。一个是什么样的企业才能算是持续成功企业，持续成功企业应该怎么界定，二是持续成功企业的成功需要什么样的外部支持，即企业成功的外部环境或条件应该是什么，三是持续成功企业的内在动力因素有哪些。

　　持续成功企业指的是：至少取得了一次以上主营业务经营成功的企业；其中许多企业已经经过了一次以上的主营业务转型；或者虽然未经历过主营业务转型，但主营业务的行业已经进入了成熟期或衰退期。这样的定义，就排除了许多正处于行业进入期和成长期的成功企业。许多企业的成功是因为水涨船高（行业整体高速发展）而带动的企业发展，而非企业本身具有很强的经营管理能力。只有在行业增长的推动力已经降为次要作用力甚至变成阻力时，企业经营管理的能力才能凸现出来。只有企业本身具备了持续发展的能力，这个企业才能持续获得成功。

　　成功企业不可避免地需要获得外部环境的支持。在理想状态下，外部环境可以简单地分解成为市场环境和政府政策环境。在市场经济条件下，在理论上可以认为企业基本具备了成功所需要的正常环境支持。当然，现实生活与理想状态有一定差异。比如，某些企业占据着地域优势或自然资源优势，还有一些企业占据着某种非正常的政府资源优势，并且因此而取得了成功。从管理学角度讲，这样的企业不能算是经营管理的成功，因此也不纳入持续成功企业的研究范围之内。我们所要研究的持续成功企业，必须置于正常的市场和政府环境之下，是百分之百的市场经济条件下的成功企业。

　　那么什么样的企业内在能力使一些企业能够持续成功，而另一些企业则不行？在中国，我们至今仍然缺乏坚实可信的企业研究资料作为依据，但凭借长期的观察研究和切身体会，持续成功企业的基本条件还是可揭示的。我们发现，持续成功企业一般具有以下五大基本特征。

　　一、健康稳定的产品/业务结构（好企业的骨架）

　　健康稳定的业务结构是持续成功企业和首要特征。对于专业化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构（主营产品/辅营产品/新产品）和在专业领域内的新产品研究开发能力。对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务/辅营业务/新业务三个方面取得了一种合理比例，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。

　　值得注意的是一个现今表现良好的“好的”业务结构并非永远如此。一个良好的业务结构是一个不断变化、调整的动态的业务结构系统，持续成功企业卓越的能力在于适应市场的变化而不断检讨、更新业务结构的组成要素和各组成间比例。业务结构内部强调的是适当的发展变化，但整体的业务结构则强调健康稳定。这恰如一个健康人的身体，人的身体不停地在新陈代谢，但某人仍然是某人。好的业务结构正如人的骨架，没有好的骨架支撑，人体就会塌倒，最终不能正常生存。

　　在中国许多曾经名噪一时的企业，最后往往由于单一产品打天下、产品生命周期到了之后却后继无人，而导致企业同时也结束了生命。当初许多国有企业之所以一开放就完了，陈旧而不能更新的业务结构是其快速死亡的直接起因。

　　二、卓有成效的领导团队（好企业的头脑）

　　优秀的领导团队（绝非某个优秀的领导人，某个优秀的领导人对于企业来说既是救星，更是灾星）是持续成功企业的第二个重要特征。中国现有的成功企业内部具备一支优秀的领导管理团队吗？虽然他们现在还是如此的如日中天如此地成功，这仍然是我们无法响亮地做出肯定回答的重大问题。在中国的许多成功企业内，有的是成功的某个领导人，而缺乏成功的某个领导团队。俗话说“强将手下无弱兵”，但在现实生活中却变成了“强将手下多弱兵”，正所谓“一头狮子带着一群羊”。这样壮观的景象在中国是太正常太常见了。

　　这使我想起一个现代选举文化问题。选举也就是选贤举能，谁有能耐谁做皇帝。这就废除了终生制，也否定了极端的个人英雄主义和个人权威。美国总统选举其实是团队比赛，并非总统个人比拼。西方许多家族企业能够持续生存百年甚至几百年，与他们的管理文化、他们的文化认同团队有关。而在中国的企业，领导者极其需要和自觉地不断强化个人权威以支撑其至高无上的地位，打击、漠视下属的成长是其必然副产品。因此，在中国许多企业，名言上是有一个“强大的团队”，其实不然，只不过是“一位霸主带着一群跟班甚至打手”而已。等到霸主一退，天下往往难以太平，“政权”往往难以为继。

　　企业成功可能要靠某个人，但企业要持续发展只能靠机制靠团队，一朝天子一朝臣，其结果必然是改朝换代，没有一个连续性的统一的领导管理团队，在竞争环境下，成功将随着主要领导人消亡而逝去。中国古语云“三思而后行”，企业要持续成功，领导者作为企业的大脑，也必须“三人思而后行”。

　　三、基本切合企业需要的人力资源（好企业的细胞）

　　企业的人力资源状况近年来一再引起人们的关注。这是因为在信息经济时代，人力资源中很大一部分资源已经变成了知识员工，而知识员工对于企业的成功具有更大影响力。在现代，人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，核心资源决定着核心生产力。但至今为止，许多企业在人力资源管理上仍然不尽如人意。

　　从根本上讲，人力资源管理要解决两大重要问题。一是在客观上人力资源的素质问题，二是客观存在的人力资源如何才能被充分或者恰当地运用起来的问题。一个持续成功的企业必须以较好的制度设计，较好地解决这两大问题，即从社会系统中吸取到足够的符合企业发展需要的人力资源，并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的水平，从而产生足够的推动力。第一个问题与企业岗位设定、岗位职责、岗位要求、招聘技巧、薪酬设计、培训等有关，第二个问题则与激励、领导、管理模式、文化等有关。

　　值得注意的是，持续成功的企业在招聘员工时会有更明确的选择标准，他们需要的是能够适应他们的工作及文化的“最称职的优秀员工”，或者通过各种形式的训练，将他们培养成“最称职的优秀员工”。显然，对于知识企业和非知识企业来说，人力资源的质量和绩效很大程度地决定了他们能否持续成功及成功有多大，这是个不言自明的真理。

　　已经成功的中国企业是否拥有足够好的人力资源？已经成功的中国企业能否对这些人力资源进行充分的激励？员工能否找到自我的尊严、价值感和成就感？在缺乏调研资料的情况下，这些都是有待于深入研究的人力资源管理问题。但持续成功企业则用他们的成功证明了他们有能力吸引和运用足够的质量合格的人力资源的生产力。

　　四、相对开放平衡的文化（好企业的心灵状态或内环境）

　　文化是人的创造物，是一些规则，但也可能是个待创造的东西。对于企业来说，文化则是实实在在的——我们提倡什么，我们反对什么，我们赞成什么，我们反感什么，我们喜欢什么人，我们讨厌什么人，我们喜欢这样做事，我们不喜欢这样做事，等等。

　　企业作为社会的一个组织，亦当如此。现在有一种流行的错觉，认为企业文化应该是一成不变的，似乎一变就不能称作企业文化了。其实这是一种僵化的静态的思想。世界和企业天天在变化，市场和社会会对我们在不同时代提出不同的要求，我们企业的文化怎么能就一直不变或核心不变呢，即使是核心性的公理也会因为企业发展重点不同而产生变化--也许A公理比原有的B公理更能激励现在的员工。

　　我们看到，国外许多百年企业自1980年代以来谈论最多的话题是什么？是组织变革及文化变革！当我们看到GE韦尔奇带来的全新的理念时，并没有因此而得出结论说通用公司已经失去了企业文化，恰恰相反，通用公司丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。这又引出了另一个值得一述的话题，即既然持续成功的企业不断在修正和发展自己的文化，那么，企业中的员工是否应该对企业文化的所有准则都百分之百认同接受？答案是否定的。在现代，个体的独立性不容损害，企业文化的准则不应该试图全面控制一个独立的人—你的员工，而应该自觉地将你的文化限制在工作范围之内，员工并非只为你企业而生活，这是一个明智而高尚的人都应该看到并且促进的事实。

　　对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。凡是失去了文化开放性和活力的公司必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果固步自封，作茧自缚，在已经黯淡的成功中死去。

　　五、高效能的经营管理机制（好企业的血液循环系统）

　　高效能的管理机制也是企业持续成功的关键之一。机制是组合、运用所有企业资源，将企业事业向前推进的传动装置。高效能的经营管理机制能够完成企业资源的高效配置，从而使企业能够得到理想产出。

　　我们在谈到GE的持续成功时，不可避免地要谈到它的人力资源管理系统、战略规划及日常业务管理系统、业绩质询系统、质量管理系统。所有这些系统都是一些经营管理机制，缺乏这些机制，GE庞大的摊子将成为一盘散沙，且对于GE来说没有这些看似平常的机制，要管理好这些业务几乎是不可想象的。

　　而对于许多中国企业来说，由于缺乏类似GE这样的经营管理机制，他们的企业和资源及队伍目前正处于无政府状态或半失控状态。显然，处于失控状态下的企业是无法持续成功的。

　　要想保持持续成功，让企业持续发展，需要企业的领导者从以上五个方面是企业更加完善，才能塑造百年企业。