窜货处理的8字“真诀”

　　春节刚过，一个老同学就从顺德来到武汉。我笑他说：武汉冰天雪地的，冷得要死，不在你顺德晒晒太阳享受，过来受冻干嘛！结果他满脸愁苦的说：“我过来就是受罪的！武汉XX经销商窜货了，趁春节销售部放假，把武汉市场窜得一塌糊涂，其他经销商不干了，都闹起来了！结果我刚回去第一天就被我们老总抓过来处理窜货。哎，处理窜货真是好难哦！这回我是栽了！”

　　姑且不论我老同学会不会栽，说到真要处理好窜货，的确不是一件容易的事情。不仅仅在家电行业，也包括在其他许多行业，窜货已经成为最令人头痛的“疑难杂症”。各家企业也纷纷使出十八般武艺，围追堵截，可这窜货就是神出鬼没，让企业防不胜防！瞧，这不我老同学就遇上了，不知该如何来处理。说句实话，这窜货如果一旦发生，就如同一个人得了癌症，往往开始不在意，等发现时已经到了癌症的晚期，病情已经恶化，非常的难治了。

　　各家企业在处理窜货的问题上，也是“八仙过海，各显神通”：有些企业信奉“没有窜货的销售是不红火的销售”，认为窜货有利于销量而对窜货放任自流；有的企业对窜货是“深恶之”，一旦发现窜货，对窜货经销商“斩立决”；还有的企业顾忌对方是大客户，又要给被窜货经销商一个交待，结果来一个“雷声大，雨点小”，最后不了了之……当然每一个企业在处理窜货问题上有自己的考虑，本身也有他们的道理。本来处理窜货的方式方法就不该是同一的。在这里笔者斗胆提出一个处理窜货的八字“真诀”：决心、及时、张弛、补牢。希望能抛砖引玉，有不足之处请大家指正。

　　　决心

　　为什么处理窜货首先要决心呢？大家都可能觉得奇怪。简单举个例子。笔者曾经问到一家老总，你们公司有没有窜货。他说没有，我就觉得很惊奇。他说很简单如果经销商窜货，第一次扣除保证金并罚款；第二次直接将其清出经销商队伍。这是什么？这就是决心，坚决处理窜货经销商的决心！

　　企业在处理窜货问题上，往往犹豫不决，畏手畏脚的，这不难理解。因为处理窜货涉及到三个主要的方面：企业在该区域的销售量、客情关系以及企业销售部内部的关系。这三者又是相互交织在一起的。其一，被窜货经销商的销量肯定受到影响，进而影响该区域的销售量；窜货经销商在受到处罚后经销该产品的积极性必然降低，进而影响这个区域的销售量，如果是该区域的大户，影响更甚。其二，处罚窜货经销商，必然影响厂商之间的感情；还有窜货经销商与被窜货经销商之间的矛盾加深，可能为以后报复埋下伏笔；如果窜货经销商是一个多年的老客户，可能还牵扯企业内部一些高层管理者说情。其三，因为窜货影响销量，结果在销售内部又会产生区域市场经理之间、业务员之间的不和。其实问题的复杂性远不止上面罗列的。所以要处理窜货跟李白的名句差不多：蜀道难，难于上青天！

　　是不是因为难，我们就不处理窜货呢？其实，也正是因为处理窜货有“难于上青天”的感觉，我们才要下决心，也只有下决心才能真正处理好窜货。不知道大家发现没有，窜货的经销商通常是一些大客户、强势经销商，很少一部分是小客户、弱势经销商干的。常言道“有多大本事干多大坏事”，大客户窜货，影响大，牵扯的关系深，所以我们要下定决心拿这些大客户开刀。俗话说，杀鸡骇猴，我们要不仅仅杀鸡骇猴（小的经销商），更要杀鸡骇鸡（大客户），来一个杀一个，不出三个，必然对所有大户小户产生一种强烈的“危慑”作用。这种“威慑”的威力就来之决心——企业老总要拿出“大家不窜货是好朋友，谁窜货谁就是敌人”的决心和气魄，在年度经销商大会上郑重宣布。老总有了决心，销售部门也就有了底气，上下同心，处理起窜货也就容易多了。

　　　及时

　　窜货发生了，最敏感的是被窜货区域的经销商，肯定是一天三个电话催区域经理或者营销总监及时制止。如果反应的时间稍微慢一点，那么很有可能的是被窜货区域的经销商“以牙还牙”，引起更大规模的窜货，因为这些经销商不会坐等企业来解决的，在电告企业的时候，他们已经做好了反击的准备，就看企业的表态了。同时，也不要忘了主谋——窜货的经销商也在观望，他不会希望你及时的，你“及时”的时间拖得越长，他就获利越多，甚至变本加厉，窜货升级，向更大的区域窜货。在这个时刻，时间就显得尤为珍贵。因此，窜货一旦发生，企业务必要快速反应，做好四个及时：及时评估、及时派人、及时取证、及时布控。

　　及时评估 当窜货发生后，被窜货的经销商会第一时间向区域经理或者营销总监报告。企业只能根据被窜货的经销商提供的信息来进行评估。这个时候你要注意两个问题：其一，被窜货经销商本身掌握的信息就不完全；其二，被窜货经销商在报告时可能会根据自己的需要有意隐瞒或者添加另外的信息。面对信息不全或者混杂干扰信息，区域经理或者营销总监也必须及时对本次窜货的性质以及严重程度有一个整体上的评估，要明确是恶性窜货还是良性窜货，是大规模的相当严重的窜货还是规模较小的轻度的窜货。这对后期采取的措施有直接的影响。

　　及时派人 被窜货经销商报告后，企业这个时候必须立即派负责该区域的管理业务员实地调查了解情况，进一步核实窜货的性质以及严重程度。通常很多企业都是派业务员（或者市场监督）去处理窜货，区域经理和总部在幕后指挥。这样其实很不可取，因为这些业务员（或者市场监督）真的能摆平当地的窜货？答案通常是否定的。前面我们已经谈到说处理窜货涉及方方面面，需要作大量的协调工作，这往往不是业务员（或者市场监督）所能办到的。而且就算他们勉强处理了，其结果也往往不尽如人意。况且，区域经理和总部在幕后指挥，断然少了快速反应、灵活机动，不易将损失减少到最低，也明白显示了企业对窜货的不重视，也显示不了企业对窜货严惩不贷的决心，其结果可想而知。因此，当窜货发生后，片区业务员当仁不让打前哨，随后区域经理亲赴现场处理问题，如果窜货严重，营销总监也应及时赶赴现场一并处理。

　　及时取证 正所谓“空口无凭”，抓不到窜货证据，窜货就很难处理，及时派人也是为了及时取证。一般来讲，经销商窜货时都比较隐蔽的，一旦发生窜货，经销商和厂家都不要急于求成，要搞清楚窜货的来源，交易的时间、地点、当事人等等。最好业务员和经销商能够及时地进行现场取证，当场抓到，处理起来将更加有理有据。

　　及时布控 窜货一发生，被窜货的经销商肯定坐不住了，这个时候企业必须及时表明企业秉公处理的坚定决心，安抚被窜货的经销商的情绪，希望经销商能冷静对待，不要报复。只有经销商的情绪冷静下来，相信企业能秉公处理，做出合理的赔偿，事态才不会扩大。及时布控还要布控窜货的经销商，对窜货的经销的返利、市场支持等要适当控制，要故意打草惊蛇，让窜货的经销商不敢再升级窜货规模。此外，要布控业务员及时掌握证据，让经销商和业务员一起尽量把情况摸清楚，例如：货物的数量、来自哪个区域、窜到了哪里，并布控经销商收集相关证据。

　　我们在这里讲四个及时分先后，在现实中可不能分先后。一旦发生窜货，这四个及时要及时运转起来，唯一的目的就是把损失减少到最小，把影响控制在最小的范围内。

　　　　张弛

　　古语说，一张一弛，乃文武之道。我们在处罚窜货经销商时也同样可以借鉴。张，乃是紧，对窜货的经销商一开始一定不要留情面，念紧箍咒，严格按照《窜货处理合同》制定处罚措施；弛，乃是松，严厉处罚之后要安抚经销商，也就是“打一巴掌，揉三下”。中国人讲“中庸”，要不偏不倚，严厉的处罚和轻微的处罚都不是中国人所能接受的。毕竟大家是利益合作，真把人家得罪透了、逼急了，在“颜面全无”又得不到“心灵安慰”之时，毅然“造反”，与厂家终止经销合作，并将库存产品全部低价倾销。如果再“叛逃”敌营，企业真的是损失惨重。况且许多经销商手中可能还有企业大量的货款，还有大把的竞争对手的产品，竞争对手此时巴不得你这样做。处罚窜货的经销商，不应搞得两败俱伤，而是在双方损失最小的前提下达到双赢。美国佬够厉害的吧，但它也不是一味的拿大棒砸人，砸了之后还不忘给你一点胡萝卜。企业在处理窜货时一定要记住萝卜、大棒同时作用的效果才是最好的。

　　要记住：处罚不是目的，而在于维护一个稳定有序的市场秩序，让大家都有钱赚。为此，处罚窜货的经销商时要做到“四有”：有礼、有据、有节、有盼。

　　有礼 纵然窜货的经销商给企业造成了很大的损失，如果你不打算放弃（就算放弃）他，也应该心平气和，以礼待客——毕竟他还是你的客户，你的产品以后还是需要他销售，维护好必要的客情关系，避免以后打交道时对方的有意刁难，给该片区的业务员工作带来困难。况且对方本来就理亏，你这样以礼相待，也是给了他很大的情面。

　　有据 有据包括两个方面：其一，要摆出对方窜货的真凭实据，这是处罚的根本依据。其二，要摆数据——由于你的窜货，给被窜货的经销商带来的损失、给企业带来的损失、也包括带给自己的损失。一五一十，摆在窜货经销商的面前。窜货经销商服不服没关系，就是要让他心中有数，特别是他自己的损失要让他心中有数。

　　有节 处理窜货的目的是规范经销商的行为，不是将经销商一棍子打死，因此，处罚时掌握好分寸——尺度标准应该在经销商窜货数量能获利的3～5倍比较合理，同时扣除窜货保证金等。这样的处罚会让窜货的经销商心疼，对想窜货的经销商有警戒作用，同时也对被窜货的经销商有很好的交代。

　　有盼 窜货经销商被处罚后，肯定心灰意冷，对企业的产品不甚感冒。这个时候企业不要忘了给他一剂强心针，恢复他对企业和产品的信心。比如加强他所在区域的促销、帮助对方开拓市场等。表明企业并没有放弃他，还是会一如既往支持他，以避免竞争对手的“诱降”。

　　　补牢

　　在处罚完窜货的经销商后，区域经理或者营销总监的工作就完成了呢？我想好多企业在处理窜货问题时到这里就嘎然而止了。事实上，区域经理或者营销总监的工作还远没有完成。为什么在这个区域发生了窜货，别的区域市场上是不是也有可能存在窜货的苗头？这次窜货的根源是不是源于我们自己的渠道政策？我们的善后工作是不是可以做的更好？从这次窜货中我们可以吸取什么经验教训的？……这些问题都是需要我们“补”的。正所谓“亡羊补牢，犹未晚矣”。为此，企业需要做好下面几个方面的工作：

　　处罚金 处罚窜货经销商的罚金原则上不应该放进企业的荷包，而应该“取之于民，用之于民”。一部分处罚金用来补偿被窜货经销商的损失，这是必须的；更重要的是要把一部分处罚金转过来用在窜货经销商的区域市场的促销、市场支持上——虽然我处罚了你，但是你的钱我企业没有拿，还是用在了你身上。这会让窜货经销商心存感激的。

　　联络感情 因为窜货，窜货经销商、被窜货经销商以及区域市场上相关的人员在感情都受到了不同程度的伤害。“不打不相识”，企业也正好利用这个时机把窜货经销商、被窜货经销商联络在一起，大家吃吃饭、喝喝茶什么的，联络感情。这样既避免了以后两家敌对情绪，再次发生窜货，也为企业今后开展工作打下一个基础。

　　通报 处理窜货是一件正大光明的事情，企业在处理窜货时无须因害怕得罪经销商而遮遮掩掩，相反，将处罚结果通报各经销商反而对企业有利。不仅仅可以显示企业对窜货处罚的决心，同时还能够表明企业的公正立场，更可以起到威慑的作用。

　　处罚和奖励 对窜货区域市场上的业务员和区域经理由于失职给与相应的处罚；而对在窜货处理过程中的有功人员进行奖励。处罚失职，奖励有功，既让业务员和区域经理更加重视对窜货的监控，也让人敢于处理窜货。

　　审视渠道政策 区域经理或者市场总监根据窜货的原因审视自己渠道政策，寻找出产品、价格、渠道、销售政策等方面引起窜货的原因，是不是因为自己的政策引起窜货的，比如递增返利、促销等。查漏补缺，完善渠道政策，减少政策性窜货发生的机率。

　　总结 由区域经理主持会议，总结本次窜货产生的缘由、处理的过程以及经验教训等。报营销总监并下发给各个区域市场经理，引以为鉴。

　　备案 最后别忘了在销售部对本次窜货进行备案。

　　当我写完这篇文章时，窗外已阳光明媚，但是依然寒气逼人，正如我老同学走时的心情一样——窜货问题有所转机，但是依然难办。虽然他也采纳了一些我的方法，但是毕竟失掉了先机，而在取证、控制事态发展、处罚窜货经销商等方面都又不是他一个业务员所能摆平的，只能先回去复命。

　　（责编 朱禹韬）