穿越经销商选择的迷雾

　　经销商是厂家销售队伍的一种延伸，是厂家进入陌生市场的入场券。作为厂家的销售人员，新市场开发，选择经销商要十分慎重，特别是在今天的我国特有的市场转型中，作为生产型企业的厂家更应寻找可以真正帮助自己迅速开拓市场的经销商。然而，由于他们苦于没有客观的选择标准和科学量化的评估工具，而根据经验自己摸索，往往在经销商选择的迷雾中失去方向，纷纷陷入经销商选择的陷阱。思路决定出路。我们通过对国内外营销学理论界的成果的分析，通过实践者成功经验的分析，试图建立一套经销商选择标准评估体系，为厂家提供一套从思路到操作的执行性工具。

　　一、经销商选择的整体思路

　　厂家的业务代表在选择经销商之前，务必首先明确选择的原则，这涉及到方向性的问题。在此基础上，业务代表应依据厂家的实际情况，建立适合自身的经销商选择的标准体系，并对备选的经销商进行有先后顺序的实地走访，应用一定的评估工具来确定最佳合作对象，直至最后达成合作协议。

　　二、选择的标准体系构建及各指标含义

　　目前，经销商进行选择的标准莫衷一是，在对国内外诸多厂家实践及理论界的研究成果进行归纳和分析后，结合笔者的实践，我们构建了一个比较系统的评估体系，内容如下。

　　标准一：经营实力：主要是对分销商销售能力的评价，有以下考察指标构成：

　　■ 销售实绩。包括经销商的年/月销售额，在所属区域市场份额，年/月利润。

　　■ 市场覆盖范围。主要考察两个方面：首先要看备选经销商的经营范围和产品的销售地区是否一致，经销商的销售对象与厂家的目标顾客是否一致；其次还要看经销商的二级分销商的数量、质量和规模，即二批网点情况。

　　■ 市场开发投入：主要考察经销商为产品广告、促销活动的开展提供的财务帮助。

　　■ 市场铺货能力。较高的产品铺货率意味着产品能更多地到达消费者手中。

　　■ 深度分销能力。一是备选经销商在目标市场拥有的分销通路，二是要看其促销政策及技术能力。

　　■ 仓储配送能力。仓储和配送在一定程度上决定了厂家的成本和终端控制能力。

　　■ 售后服务能力。在市场竞争的重心由质量、价格、广告演变为服务的今天，经销商的售后服务能力显得尤为重要。

　　标准二：地理区位：要根据产品特征、消费习惯及厂家政策来分析经销商所在地的人口流动量、交通状况和营销费用等。

　　标准三：产品结构：即经销商经营产品的类别及其相关性、档次和价位等。重点需考察两个方面：一是看经销商产品线数目。经销商的产品范围决定了其未来成长的潜力；二是看各种代理产品的组合情况，是竞争还是促销产品。

　　标准四：管理水平：分销商的管理能力是其在执行相关决策、方案方面的能力，这是决定一个分销商销售绩效的重要方面。同时，该分销商的管理是否具有连续性也十分关键，频繁的更替管理者容易造成良好合作关系的中断或导致合作的低绩效。

　　■ 管理结构形式：一定的经销商的管理结构往往与经营品种和产品性能复杂程度相关。

　　■ 财务状况：主要涉及到经销商的资本结构、资本状况、资本周转等方面。

　　■ 终端管理：市场价格、品种、区域控制能力、和终端的客情关系、终端店员培训、终端产品生动化陈列、焦点广告、促进终端主推厂家产品，清点库存、促成订货。

　　■ 与政府及金融、新闻机构等相关部门的社会关系：即经销商代理区域公共关系能力。社会影响力强的经销商可以弥补厂家在当地社会资源的欠缺，减少厂家的营销费用。

　　■ 业务员管理：包括业务员工资、福利待遇，特别是资金分配考核制度及奖金是否及时兑现，业务员行为规范、工作态度和奖惩制度等。经销商的业务员管理能力关系到厂家的铺货率高低。

　　■ 信息沟通：即经销商收集和反馈信息的能力。需要收集的信息包括：竞争对手的情况、终端库存情况和消费者情况等。厂家的生产灵活性与信息反馈的及时性和完整性休戚相关。

　　标准五：信用/声誉：考察经销商信誉主要涉及以下三个方面：

　　■ 经销商历史。经销商如果具有丰富的专业知识和经验的积累，即使市场变动，也能掌握经营的主动权，保持销售稳定。

　　■ 行业口碑：口碑是反映经销商信誉的一面镜子。

　　■ 分销商厂家形象。

　　标准六：合作意愿：合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全身心投入，更不可能对你的产品有忠诚度。也就无稳定性及长远发展性可言。这主要体现在：

　　■ 产品认同：经销商销售本厂家产品的态度如何，是否把厂家的产品当主力产品即与厂家的目标市场的一致性。

　　■ 合作态度。对本厂家理念的理解、认同能力，即经营理念的同一性。态度决定一切，理念决定根本。

　　标准七：营销意识/思路：思路决定出路，特别是在当前我国市场转型时期，“经验”往往成为发展的桎梏。唯有创新的现代营销思路、意识，才能跟上营销环境的变化。

　　三、定量/定性评估方法

　　评估工具之一：定量打分评估法

　　评估思路：依据厂家对经销商选择的标准体系中标准项的重要性，在定量评估表格（如图一）中给出其相应的权重，从0.0～1.0计分；再针对备选的经销商进行评分，满分均为100分；最后算出加权分（加权分＝权重×评分）。根据总分及其排序即可确定理想的合作经销商。

　　表一：经销商选择定量打分评估表格

　　备注：1.权重应按厂家对标准项重要性而自行设定。

　　2.“评分”项以总分100分计算，加权分=评分×权重。

　　3.以上评估表格只是一个比较系统的体系，并不是所有的指标都必须考虑到，而是要求根据厂家实际情况从中选择适当增减.

　　4.上表仅以两家备选经销商为例，厂家可根据具体情况决定经销商数目。

　　评估工具之二：定性矩阵评估法

　　评估思路：从经销商评估体系中挑选出最重要的三个指标：分销实力、信誉度和合作意愿；再对三者进行组合，得出两个二维矩阵（如图一、二所示）；针对每一个备选经销商的这三个指标再0～10之间进行评分，并在相应的坐标矩阵中进行定位；对于定位于每一个象限中的经销商，我们给出了其特征及采取的相应策略。

　　（一）、分销实力/合作意愿矩阵分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：该区域经销商具有一定资金实力、健全的渠道、稳定的销售队伍，但对厂家新产品的投资兴趣不大，对厂家的合作关系持怀疑态度。

　　应对策略：寻找合作的利益关键点，形成利益分配共同体；但涉及原则性问题时不能让步，同时还要明确双方的权利和义务。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：该类经销商具有雄厚的资金，完善健全的销售网络，同时也有合作的浓厚兴趣，愿意共同开拓新区域市场，遵守厂家的价格政策。这类经销商是厂家最理想的合作伙伴。

　　应对策略：最大限度的争取达成合作协议，并制定相应的管理体系和市场保护措施。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：这类经销商有强烈的合作意愿，并且愿意按照厂家有关政策承担一定的风险，积极配合厂家进行当地场的销售推广以及新产品终端销售。但由于资金薄弱、渠道不畅和销售队伍不够稳定而显得力不从心。

　　应对策略：进行业务指导、支持和管理，配合他们进行市场运作、收集市场信息，建立渠道销售网络；同时也要加强监督管理，逐渐消除经销商的对厂家的依赖思想，使之独立成长。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：该区域的经销商既没有完善的硬件实施，又缺乏资金支持。同时又没有成熟的软件环境，不可能极力配合厂家在区域市场的营销工作。

　　应对策略：该经销商只能淘汰出局，不予考虑。

　　（二）、信誉度/分销实力矩阵分析：

　　第Ⅰ象限：

　　特征：该类经销商的分销实力稍弱，但信誉度较高。他们是厂家可以信赖的合作者，是重点扶持的对象。

　　应对策略：厂家应多给予支持和指导性帮助，提高其分销实力和信心，可放宽信用帐期或适当降低最低进货贷额。

　　第Ⅱ象限：

　　特征：该类经销商的分销实力和信誉度都较高。他们合法守信，市场口碑好，信誉度高，帐务良性循环，分销实力强大，发展目标明确，可持续经营。

　　应对策略：可以适当给予一定的信用额度。根据不同的信用等级给予他们不同的信用额。

　　第Ⅲ象限：

　　特征：该类经销商的分销实力较高，但信誉度稍弱。他们对厂家而言有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。

　　应对策略：对该类经销商尽量做到现款现货，或定期结清货款，少量货款可欠，严格控制拖欠货款。即使拖欠也必须控制在一定的范围内。

　　第Ⅳ象限：

　　特征：该类经销商的分销实力弱，而且其信誉度也低。他们应尽量避免与之合作。否则，可能会出现大量的货款无法回收，给厂家带来经营风险。

　　应对策略：对该类经销商尽量先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

　　四、经销商选择的执行

　　这是决定如何执行的问题，也就是要求将以上的评估体系及评估工具应用于实战场景并落实的动作当中去，告诉厂家的业务代表该如何执行。通常情况下，经销商选择的执行包括：

　　动作1：将备选经销商名单列举出来。具体包括：经销商的名称、地址、联系电话、负责人、业务联系人、厂家性质等。

　　动作2：实地走访。业务员务必清楚，解决经销商选择的问题办法在办公室是永远找不到答案的，即使你能找到相关经销商的二手资料。此时应按照已经确定的经销商的选择标准体系，对备选经销商进行逐个实地走访、调查。内容有：经营状况——主要经销产品、经销区域、年销售额等，资金状况——注册资金、流动资金、资金来源、应收帐款，人员状况——业务人数、内勤人数、市场人数、仓库/送货人数，物流/配送状况——仓库面积、运输车辆数、服务能力，销售网络——所服务终端数、各级客户数、二级商家数、销售覆盖区域。

　　动作3：经销商等级划分。综合整理各家经销商的调查信息，进行分类汇总，按A、B、C等大类别对备选经销商进行等级划分，形成一个大致的等级顺序。初步淘汰一些明显不合格的经销商，同时也明确了几家较优的备选经销商。

　　动作4：经销商评估。在动作3初步筛选之后，应用评分法(定量/定性)或矩阵分析方法来对位于等级前几位经销商进行评估。

　　动作5：直接与确定的备选经销商进行沟通、谈判，以达成双方合作协议。最终确定最合适的经销商合作名单，结束经销商选择任务。

　　我们需要注意的是，经销商的选择是一个动态的过程，而且其选择的标准也会因不同行业、不同厂家、不同经营时期而有所增减，不宜对所有指标全部使用。一方面要就厂家的实际情况（如产品的生命周期、产品的季节性等）而定，另一方面，还要考虑到选择的评估成本不能过高。如果全部使用可能导致较高的评估成本，对厂家来说不划算。即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说是无关紧要的，可以不必考虑。总而言之，厂家要走出经销商选择的迷雾，一切当以切合企业实际为出发点和归属点！  （责编 朱禹韬）