区域市场如何接交？

　　每逢年终岁末或企业进行人事调整时，许多新任分公司经理开始“走马上任“。俗话说，好的开始是成功的一半！新的市场如何接收？新的市场如何尽快启动？新任分公司经理如何取得一个好的工作开端？这是摆在每一个新任分公司经理面前十分现实而又十分重要的问题。

　　这就是涉及到分公司经理如何接交的根本问题。

　　然而对于任何企业来说，市场交接，永远是一个不能回避也没法回避的问题。任何区域市场的交接，任何形式的交接，都是利益的再分配，都得承受一定的损失，都会使企业老板的心“痛”一次，都会使企业老板的血“流”一次！

　　一、接交前的工作

　　除新开拓的空白市场外，新任分公司经理的第一项任务就是进行工作交接，因此在启程前往工作地点前，就应开始对交接工作做准备。

　　首先，请示主管该分公司的领导，记录他对整个交接工作的意见和对分公司下一步工作开展的指示；

　　接着到销售部、市场部、财务部查取分公司近期的相关资料，如客户档案、发货记录、回款明细、促销执行情况等；

　　另外，向一两位了解该分公司情况的老销售人员或市场人员请教，听取他们对该地区综合情况的说明；

　　最后将收集到的资料和公司各部门的相关管理文件整理汇总后连同个人物品一起全部打包带走，在这里要告诫新任分公司经理，不要嫌东西太多，就算被嘲笑为搬家，也比将来手忙脚乱要强。

　　整个接交前的准备工作应在两、三个工作日内完成。

　　二、接交的原则

　　到达分公司后，应立刻着手进行工作交接。

　　交接工作可遵循先内后外、先物后帐的原则。

　　首先对分公司仓库进行盘点移交，按产品实物状况进行逐一记录，快速消费品还应注意产品生产时间。分公司有银行帐号的，在第一时间更改责任人。另外对分公司的配件库存和促销品库存也应该做盘点核实。这类工作可以要求分公司的财务及相关人员协助完成，或向总部申请派专人协助完成，库存清理完毕后，进行分公司固定资产的移交，此部分较为简单，只需按实物清点即可。

　　内部工作交接期间，新任分公司经理要抽空对分公司的人员进行逐一沟通（包括部分促销人员），了解分公司人员情况，消除他们的顾虑，安排好过渡期的工作。在沟通时要仔细询问业务人员，以此对市场状况进行初步把握。内部工作交接完毕后，分公司即可向所有直接发生业务往来的单位发出人员变更函和对帐单。有条件的地方应逐一上门进行交接工作，交接工作除往来帐目核对外，还需仔细询问是否存在遗留问题（如返利、广告费、库存残次商品等），确实存在问题的,必须要求客户提出书面依据。无法上门进行交接的客户，可通过电话或传真方式进行。对尚欠有货款的客户，必须由新任经理亲自或派专人前往进行帐目核实。

　　在整个交接过程中，新任分公司经理要注意：只能对实物、现金和正常往来客户确认的最终交易余额进行接收，对帐、物不清的和往来明细不清的应由前任经理负责，不要为了尽快接收市场而对前任的要求和条件不加选择地答应，也不要为了客户的稳定而把所有的客户全部接收过来。否则，接收市场后很长一段时间里都会在处理和解决这些遗留问题，而根本没有时间和精力来启动市场和开发市场。

　　三、接交的难点

　　1.如何协调跟前任经理的关系

　　在交接期要想快速进行工作交接，平稳开展初期工作，需要获得前任经理的积极配合，但对于一些因工作不力被调任或免职的前任经理来说，要做到这一点是困难的。因此，在不违反企业相关政策的情况下，可尽量按前任经理的意愿进行问题处理。在态度上应低调和高姿态，决不可以革命胜利者的心态自居。

　　2.遗留问题的处理

　　销售是一种不间断的过程，任何一个分公司交接后，都会有一些遗留问题需要新任者进行处理。其中包括一些正常的问题，也包括一些不正常的问题。对于正常的遗留问题（如合同返利、已批复的广告费、客户遗留货款等），在政策许可范围内的，新任分公司经理应第一时间处理回复，给员工和客户树立一个办事果断、认真负责的形象，便于下步工作开展。

　　对于一些不正常的遗留问题，分公司必须负责却无力解决的（如重点商场已承诺但未付的费用、客户已执行未批准的广告费、拖欠的员工工资奖金等），可在交接工作结束后，进行清理汇总，收集好各类依据一次性向上级书面呈报，正常情况下，只要分公司呈报的问题有充分的书面依据，又有一定理由确实需要解决的，都有可能获得上级批准。

　　3.市场的平稳过渡

　　在调换一个分公司负责人时，企业最担心的是该分公司出现严重的市场波动和下滑，这对新任分公司经理来说也是一样。要想保持市场的平稳过渡，首先要保持分销渠道的不间断运作。

　　在实际操作上，第一、尽量缩短封帐、封库盘点的时间，盘点完后尽快补充货源，重新向渠道发货；第二、在分公司交接过渡期，渠道客户担心政策有变，往往处于观望状态，并会尽量减少库存，在此期间应尽量保持原有销售政策不变，不要做大的调整；第三、尽快和各级客户建立信息沟通渠道，随时掌握分销渠道变化。其次要维持分公司人员的稳定，特别是业务骨干人员，提高他们的工作积极性，将分公司人员的日常工作重点放到市场维护上，特别是重点客户的维护上。

　　4.客户要求的处理

　　新任分公司经理刚到任时，不少客户会利用新来人员对市场情况不熟和对旧有渠道依赖较大的特点，向企业提出许多新的要求。新任分公司经理要理智面对这一问题。对一些相对合理的要求，可适当妥协，但表明只此一次，下不为例。对其它的一些不合理要求，可讲明企业政策规定，委婉拒绝。

　　四、接交后的工作

　　部分新任分公司经理不是来自于市场一线或者实战经验不足，许多人对销售工作的难度认识不足，在初期的工作中缺乏紧张感，往往把工作重点放到内部的一些细节调整上。其实一个市场经过交接后，最重要的是尽快进行市场的恢复和提高。

　　新任分公司经理首先应尽快摸清辖区内的市场情况（如渠道结构特点、主销商场分布、行业状况、竞品动态等），找到市场的薄弱环节和渠道覆盖的盲区，在渠道结构上首先进行补充性调整。

　　另外做好主要客户的关系沟通工作，挖掘出一些潜在客户，为可能进行的渠道结构性调整做好准备。

　　在分公司人员的调整方面，初期不宜做大的调整，但可适当补充个别人员，激活整个团队。在内部管理方面，可在原来的基础上按照企业的相关规定适当从紧，增加员工的紧迫感。整个初期的市场了解和局部调整完成后，新任分公司经理可举行一次客户答谢会或新品订货会，通过会议推出新产品和自己的新销售政策，并利用会议统一解决渠道客户问题。条件不具备的地方，则可举行一次大范围的促销活动来稳定住市场，然后进行大的调整。

　　五、接交中容易出现的问题

　　1.夸大市场存在的问题。许多新任分公司经理在初期工作汇报时往往夸大市场中存在的问题，希望借此来获得企业的更多资源投入。更有甚者采取诋毁前任经理的方法来达到此目的。其实每个企业的领导对各地市场的状况和主要人员情况都是比较了解的。夸大汇报问题的并不会获得额外的好处，反而会在领导心中造成恶劣影响，因此作为新任者应实事求是的反映问题，同时正确的评价前任经理，尊重他为组织曾经做出的贡献。

　　2.部分分销渠道丢失。分公司市场的负责人调整后，特别是销售政策调整后，常会有部分分销渠道丢失，这是因为部分分销渠道原本就已处衰退状态或摇摆状态，在市场交接过渡期，因市场跟进不力加上竞争对手攻击于是丢失。新任分公司经理可以在工作转入正轨后逐步恢复部分有必要的渠道。但是值得新任分公司经理注意的是，必须在工作初期维持重点卖场的稳定，避免因工作疏忽而丢失。重点卖场一旦丢失后，要想恢复，往往时间较长，并需要付出重大代价。

　　3.应收帐款恶化。新任分公司经理在工作初期往往对客户的应收帐款关注不足，特别是对合同赊销客户的欠款重视不够。一旦销售政策对欠款客户进行不利调整时，经常会造成应收帐款恶化。在初期工作中要密切关注应收帐款问题，尽快追讨，同时尽量控制合同赊销客户的欠款规模。在进行销售政策调整时，必需首先考虑欠款客户的处理，最好在能够掌握应收帐款后，再做大的市场调整。

　　当然，并不是所有市场都会遇到上述问题。作为一个新任分公司经理，只要谨慎从事，踏实工作，实事求是的处理和解决碰到的问题，相信都会有一个好的工作开端。

　　（责编 石少菊）