浅析厂家驻外机构的管理1

　　我们可以清晰地感受家电行业的渠道变革脉搏：一是生产厂商为增强渠道的可控性，正逐步放弃渠道的全面外包，着手自建网络，尤其一、二线城市渠道建设；二是渠道扁平化趋势日益凸显，渠道重心向终端下沉，生产厂商的决策重心也向终端倾斜；三是一些富有先见的生产厂商不再被动地“支援”经销商或终端商，重视整合资源并输出给下游渠道商，协销正在主动化、经常化；四是生产厂商所在本地市场增长开始放缓甚至停滞，急于“走出去”寻求新的市场增长点，即开发外埠区域市场。渠道变革脉搏预示着区域市场精细化运作时代的到来，而精耕细作区域市场的前提是生产厂商要拥有贴近区域市场的营销管理机构，这就促使生产厂商不得不根据市场需要建立营销组织体系，尤其走出本土到外埠建设营销组织，包括设立分公司、办事处，以及成立具有法人资格的独立的区域型市场化公司。但是，衡量生产厂商发展驻外分支机构行为是否成功，不在于驻外机构是否建立，而在于驻外机构的投入产出情况，以及组织职能的实现情况，也就说驻外机构设立不仅要考虑经济效益，还要考虑其战略价值，这两个前提缺一不可。

　　发展模式

　　营销圈里流行一句话：“模式找对，事半功倍”，其实一点儿都没错。从生产厂商经营的角度来讲，营销系统设置分支机构是企业的一种扩张行为，不仅是组织的扩张，更是市场的扩张，尤其设置具有法人资格的市场化经营公司。对于营销组织体系扩张，主要有五种发展模式。

　　一、自衍模式。生产厂商自行投资成立驻外机构，以及人员招募，或者说这是一种全资型的驻外机构。在这种情况下，扩张风险完全由生产厂商承担，这是目前市场上最为常见的一种模式。自衍模式包括两种情况：一是水平自衍，即平行机构设置，注重机构设置的横向广度，诸如西北区分公司——东北区分公司——华北区分公司——西南区分公司——华南区分公司等；二是垂直自衍，注重机构设置的纵向深度，或者由一线市场发展到三、四线市场，或者由三、四线市场发展到一线市场，诸如：跨省大区办事机构——省级办事机构——地级办事机构——县级办事机构。

　　二、合作模式。生产厂商与区域优势或强势经销商合作，采取股份制的形式，共同投资组建区域型市场开发及管理机构，捆绑在一起做市场。这种模式的优点在于生产厂商开发区域市场的风险低、成本低，可以笼络一批强势地方销售力量。但是，这种模式也颇受争议，诸如股份分配比例、管理人员确定等方面，在食品、酒饮行业虽有尝试，家电行业格力空调采用这种模式。

　　三、升级模式。由个人（多为区域经理、区域业务代表）升级为驻外机构，这种情况也很常见，原来一个销区可能安排一个或少许几个业务代表就可以完成市场开发与管理任务，但随着业务量增加或区域市场深度开发，要配置更多的人员，要组织职能更加完善、更好地服务于区域经销商的驻外机构，实现市场开发、维护、管理、服务四大职能组织化。

　　四、支援模式。生产厂商采取向刚刚组建的驻外分支机构“借款”的办法，支持分支机构发展，使驻外分支机构获得日常运营资金，但分支机构要对借款负责——还款，并且这种支持是有限期支持。同时，在这种模式下给予了驻外分支机构以很大的市场操作空间，如区域市场决策权、丰厚的产品利润空间等等。这种模式主要是为了调动区域市场开发的积极性，并增加驻外机构的责任心，以及增加市场开发工作的“压力”，以压力求业绩，以在市场上快速成长。

　　五、外包模式。这种模式下，驻外分支机构与生产厂商没有直接投资关系，而是由具有业务能力的企业或个人以厂家分支机构的名义开展业务，但要得到生产厂商的授权，这种模式生产厂商的直接资金风险低，甚至没有直接资金风险，但被授权机构可控性差，并且生产厂商要承担商誉风险，这种无形风险的危害甚至要超过有形风险。

　　设置原则

　　在生产厂商在确定驻外分支机构发展模式后，接下来就是考虑如何按照这种模式在区域市场设置驻外分支机构，包括应该先在哪些区域市场设立分支机构，在不同区域市场设立分支机构应考虑哪些因素等等。在此，对于驻外机构设置提出九个参考性原则：

　　一、战略化设置原则。设置驻外机构是一种市场执行，其核心是为了实现一种市场战略，尤其渠道战略，而不是简单地为了争夺一城一地。诸如，一些生产厂商设置分支机构是出于“协同战略”（开展全程协销），一些企业设置分支机构可能出于“聚焦战略”（把资源投向优势市场），也就是说设立驻外分支机构必须经过系统、周密的规划，并且这种规划具有前瞻性与可行性。

　　二、市场化设置原则。有需求的地方才有市场，有市场的地方才有必要设置分支机构，必须到有“鱼”的地方去“钓鱼”。生产厂商设置分支机构要对区域市场进行评估，具备两种情况皆适合设置组织机构：一是区域市场前景看好，有待于深度开拓；二是区域市场已趋于成熟，需要通过精耕细作提升市场。

　　三、差异化设置原则。对于不同区域市场，由于地域文化、消费文化、市场潜力等因素差异，决定生产厂商在不同区域市场开发、管理、服务等方面工作重心不同，这就决定设置驻外分支机构不能千篇一律，包括在岗位、编制、职能等方面，只要能满足区域市场营销工作需要即可，不能单纯“一刀切”或追求“小而全”、“大而全”。

　　四、科学布局的原则。驻外分支机构设置要从地理上、行政区划上、经济区划等方面综合考虑，也要充分考虑物流（运输、仓储、配送）成本、便利性，以尽可能少的分支机构管理尽可能多的区域市场，但这里的“少”是一种相对意义上的“少”。对驻外分支机构进行合理布局也是一种战略，就如下棋一样，每一步都事关全局，甚至牵一发而动全身。

　　五、精益化设置原则。从某种意义上来讲，驻外分支机构就是生产厂商的“细胞”，尤其资金流要来源于市场前线。如果驻外分支机构经济效益不佳，那生产厂商总部的日子也可想而知。因此，设置驻外分支机构要考虑运营成本及费用，更要预测因设置分支机构而为企业带来的收益，并在设置分支机构过程中控制不必要的经济要素的投入，如人、财、物等，这就是精益思想。

　　六、职能化设置原则。在设置驻外分支机构时，必须明确驻外分支机构的组织职能，也就是明确设置分支机构要做什么，实现什么目标。即使是同一家企业的同一产品，其产品在不同区域市场的表现也不尽相同，可能在某些区域市场是成熟产品，而在其他市场可能是成长型市场，也可能在个别区域市场处于衰退态势。因此，针对不同情况的市场表现，组织职能也应该有所差异化，这决定组织形式与组织构成的不同。

　　七、低成本扩张原则。发展与设置驻外机构既然是一种扩张行为，那就有理由谋求一种低成本、低风险扩张模式。其实，低成本扩张模式是实实在在存在的，在这里以一个“再生法”来说明问题：在上面提出过支援模式，通过让分支机构“先借后还”降低了生产厂商资金风险与资金投入，尤为值得一提的是鼓励具备条件、成熟的内部员工，到下一级市场成立二级公司，这种做法更是对生产厂商有利。

　　八、循序渐进原则。有句俗话：“罗马不是一天建成的”，其实驻外分支机构设置也不一定是一步到位的，因为企业必须得面对两个现实：一是老产品与新产品；二是重点区域市场与次要区域市场。尤其很多新成立的企业在推出新品时，大举设置驻外分支机构，这种思路操作风险很大。其实，产品进入市场总是有一定规律的，诸如先进入一级市场，然后是二、三线市场，或者先进入重点市场，然后再全面推广，明确这个思路后，我们就可以根据市场进入目标设置驻外机构，扎扎实实走好每一步，而不是遍地开花地设置分支机构。

　　九、动态化设置原则。营销组织体系需要不断优化，自然也包括驻外分支机构的不断优化。这里的优化包括几层含义：削减无作为分支机构（因战略性收缩或对失去存在价值的机构进行撤消）；合并分支机构（把所有产品纳入同一机构管理）；分拆分支机构（如分产品设置分支机构）；调整与改革分支机构（主要是分支机构内部改革与调整）等等。这种动态化要根据市场、根据战略、根据客户需要而随需而变，而不是单纯依靠分支机构领导的个人经营管理风格。

　　“成功路不同，各有各成就”，对于企业也是一样，不同企业的市场路线不同。这就决定生产厂商发展驻外分支机构时，要在渠道战略及营销策略差异化的前提下，去采用甚至去创造自己的差异化组织与市场扩张模式，不要简单地复制某一种模式，即使这种模式其他企业应用很成功。（待续）

　　（责编 连小卫）