新任区域经理应先了解什么

　　一个营销年度结束后，厂家也开始了对于区域经理的调换更新。对于每个刚刚调任的区域经理，有很多事情需要去熟悉与了解，一一拜访经销商就更是重中之重的工作了。但新任区域经理在去拜访经销商之前，必须先把这几个基础信息了如指掌,这样与经销商沟通起来才会有份量：

　　一、经销商往年销售数据

　　新上任的区域经理不可能在第一时间，获知各个经销商所销售的全部真实信息，也不了解哪位经销商卖得多，哪位经销商销售业绩是好或差，公司哪个品类型号在各个经销商处卖了如何，卖的都是什么价位的产品。因为销售结果的背后往往隐藏着规律，所以要对往年的销售数据进行深度挖掘，这样可帮助自己在下一个工作目标中进行科学决策。在获得销售数据的前提下，还可进行各种数据分析。比如购买者行为分析，购买环境分析等等，这些分析的结果，可帮助自己改善后期的促销策划，改进帮助经销商门店选址策略等。再者，同样一种型号的产品销售，为什么在某些经销商门店销量就比在其他经销商门店要高。这些只有通过分析经销商门店的共同特点，才找到其背后的原因，从而帮助自己在下一步工作中微调其策略，为经销商提高经营效益。再比如为了提高门店销量，也可以针对其销售不佳的产品进行有针对性的宣传和促销，以提高促销的长期效果。因为根据这些信息，自己在将来的工作中可及时调整市场管理策略或销售策略，避免信息不畅带来的诸多损失，最终达到完成今年销售指标的目的。

　　因此,要了解经销商就必须从公司财务部门调出客户往年销售数据进行分析，因为了解客户首先从评估历史销售数据和客户资料开始，然后再进行ABCD分析，结果大概也可如这张简表:

　　客户被分为4个不同的群体，即：

　　A——活跃客户： 半月至少一个订单

　　B——半活跃客户： 连续地每1个月至少下一次订单

　　C——不活跃客户： 3个月或以上没有下过订单

　　D——间歇性客户：下过订单的时间不定性，但有合作的历史，且合作一次量很大，如团购及企业外贸采购单位。

　　若要再细致一点，则可将不同类别、不同型号的产品再进行归类，分析哪位经销商是高端产品销售得好，哪位经销商是低端产品跑量，做到心中对每一位经销商的销售了如指掌。

　　二、了解真实库存，减少企业风险

　　现在公司都对经销商提供换货、退货及调价补差承诺。说不定前任区域经理担心自己完不成任务拿不到奖金时，而想办法让经销商多打款、多压货。虽然当时公司收到了经销商的钱，并不等于产品已经销售出去，很多产品仍然停留在经销商手中的,而这些通路库存就像一个定时炸弹，经过一段时间的运作后，渠道中可能积压了大量的库存，一旦集中返厂退货，将给自己企业带来很大的经营风险。此时则可查寻每周业务员必须填写的《经销商库存表》，简表如下:

　　通过对简表的查询，从而实时获知所有经销商的销售、库存数据，有效化解企业经营中的在途库存风险，为自己在此区域内的下一步工作的开展铺平道路。

　　三、查看经销商年度赢亏

　　经销商与自己公司合作就是为了赚钱，毋庸置疑，利益是经销商和公司合作维系的唯一纽带。虽然我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是经销商是不是都在从经销我们自己公司的产品中获取了利润呢？经销商在过去的一年中经营我们公司产品赚了多少钱还是亏了多少钱？因为经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。千万不要像在其它的厂商合作中，经常会出现一头沉现象。厂家赚了个“盆满钵满”，而经销商却“吃糠咽菜”，连“小康”甚至“温饱”都没“混”上。若是如此，这样的合作是不会持久的。因为厂商关系构建的原则是互惠互利，是利益共享、风险同担，厂商之间只有实现了彼此的互惠互利，真正地“捆绑”在一起，厂商之间才能和平共处，才能共同发展。而自己只有在查看经销商年度赢亏后,才能更了解前任区域经理在与经销商合作中的各种真实情况,从而为自己说服经销商提供相关有力的依据。

　　因此,自己在查看经销商年度赢亏报表时,特别是可能给经销商带来亏钱的方面，自己更要留意,如淘汰产品的退换有没有执行、降价产品调补有没有到位、售后服务有没有落实。还有一些存在风险性的市场政策如就地包销、调价不补差、淘汰不负责售后服务等，而这些则要从《经销商信息管理档案表》中逐个校对出来而后给予归类总结，若经销商在去年经销自己公司产品确实出现了亏损现象，则应心中有数，待与经销商电话沟通时给予充分歉意及安抚。

　　四、分析经销商产品组合

　　对于大多数经销商而言，产品组合的有效性决定了其短期现实的经营利润水平，同时也决定了经销商的未来和前途。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。要么是经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险；要么经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源。

　　所以，作为一名刚刚到任的区域经理，则必须先把平时业务员填写的《终端售点档案表》一一分析，待到与经销商沟通时，则能做到有的放矢，一针见血地指出经销商的不合理产品组合。从而根据不同的经销商售点，自己在后续则可推出不同型号的特价型号品类、“战斗机”型号品类，来促进整体销售，从而避免到最后导致经销商新品无位置上柜台,淘汰品又消化处理不掉。

　　五、看经销商综合管理水平

　　现在经销商选择厂家与产品余地的非常大，很多经销商的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，同时又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低，生意中不讲信任；而且经销商自己的业务队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。也有相当一部分传统经销商，抱残守缺，鼠目寸光，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡，一点都不配合公司的市场政策。

　　只要平时业务人员认真仔细填写了《客户卡》，我们通过《客户卡》就可能看出。管理水平好的经销商，他公司的财务部门、储运部门、业务部门都有非常严格的操作流程，不是“一个会计一本流水帐，一个库管一扞烟枪”，并且他公司的人员凝聚力特别强也非常稳定，很少会出现一年换几个部门负责人，销售队伍中促销员、业务员的流失率非常低，其次如促销、物流、广告、服务等也非常到位。所以看一个经销商的综合管理水平，就是要看这个经销商的市场意识、推广能力水平、培训员工的水平、管理员工的水平、营销的水平。他若这些能力水平均不错，那么他培养出许许多多均是非常不错的销售能手，并且在创建完备高效的营销管理体系，建立产品的营销通道中，均能使产品销售成为一个正常运转的工作。再者他的精力主要是用在组织人力资源和管理团队以及和产品厂家的信息沟通上，而不是简单的拼命三郎式的吃大苦耐大劳地跑市场、跑销售。

　　上述基础情况了解后，给经销商打电话及逐个拜访沟通时就能心中有数，所谓知己知彼。

　　（责编 连小卫）