分销商体系建设的战略与战术

2011-07-01 00:52 来源：《现代家电》 [ 收藏 ]

■ 现代家电商学院特聘讲师何文

　　一个代理商，之所以被厂家所看中，下游客户愿意跟你合作，主要是因为它具备两个较强的核心能力，也是基本能力，即分销能力和资金实力。尤其是分销商的渠道分销能力的强弱，为客户服务的增值能力，直接决定了其市场地位。家电代理商的分销能力体现在分销体系的建设上，即自身分销网络和渠道分销网络。

　　分销商自身网络体系建设

　　一、建设自身网络体系的原因

　　自身网络就是代理商公司设在不同区域的办事处和分公司等。自身网络建设是品牌经营规模最大化的需要。分公司和办事处的设立，是代理商经营区域扩大的表现，也是经营规模扩大的保证。与分公司和办事处匹配的是设在不同区域的独立的仓库和行销团队，统一的后台管理体系、物流售后体系和财务体系等。桂友公司目前在广西有4个分公司和多个联络处。联络处有业务人员，但是没有仓库。

　　建设自身网络体系是稳定与上游厂家合作关系的需要。自身网络体系可以直接面对下级市场的零售商，缩短了中间环节，这正是很多大品牌一直强调的渠道扁平化的需要，提高了与厂家谈判的筹码。另一方面，自身网络体系更加贴近市场，贴近客户，可以为下游分销客户提供更加灵活高效服务的需要，是良好经营效益的保证。

　　二、建设自身网络体系的基本条件

　　规模是家电经销商做大做强的基础之一。具有较大的规模才能保证管理成本的降低和效益的最大化。从目前的市场现状看，分公司要保证1500万元以上的市场规模；有一定经营能力的管理者与有执行力的团队；有进销存管理工具与流程的代理商，才具备了建设自身网络体系的基本需要。

　　当然不同的企业还要根据自己的情况来制定分公司的规模，体系和人员的配置等，以实现效益最大化。如，有的代理商分公司没有仓库，都集中在总部，这都是因地制宜的结果。代理商更要注意人才团队的培养，这要靠不断地培训、培养来实现。

　　同时，费用控制、货物管理、仓库盘点等都要依靠现代化的管理手段，没有现代化的信息管理手段，体系都会出现问题。尤其是与大型终端合作，信息化是必备的条件之一。目前大型代理商和分销商常用的管理工具包括ERP系统，科学严格管理企业的经销存，总部与分公司之间通过OA办公平台统一管理。

　　内部管理和制度流程包括：财务管理、人资管理、行政管理、销售管理。

　　三、四项必须要做好的基础工作

　　1.分公司要做好事前的风险评估与控制。分公司要做到收支两条线，不同职责的人授予不同的权力。超出额度的费用要做出解释，才能报批，这样可以提高企业运营的效率。仓库的管理是由财务人员独立管理，所有发出的货都是财务人员来监控。

　　2.建立经营预算体制。公司从总部到分部都要建立严格的预算制。桂友公司的预算内容非常详细。首先是上年度的问题总结，内容包括纯利低的原因：销售量低销售规模不足支撑固定费用的开支，还是毛利低，或者是费用高，或者是周转低等。然后是杜邦表、公司效益、各区域效益、负债表、资金收支与库存、样机下降目标、不良下降目标、销量与毛利、商场销量、一级市场、二三级市场、四级市场汇总、团购及其它、费用预算总表、工资方案、人员编制与费用、导购员编制与工资、终端费用明细、应收额度预算等等，涉及到业务的每一个环节。

　　3.必要与合理的授权、放权及对应的激励体制。分公司管理团队的积极性与合理授权和激励关系非常大。年度达到公司考核指标的，公司还会单独拿出奖励这个团队。2011年桂友公司计划拿出35%的股份，奖励团队和核心员工。最终整个团队形成一个互相合作，共同发展的利益共同体。

　　4.在过程中不断完善相关的管理工具及流程。没有规矩不成方圆，代理商要随着市场的发展和变动不断地检讨和完善自己的制度和流程，让企业适应市场的发展。

　　四、自建分销体系的组织架构与公司规模的大小有着直接的关系

　　包括矩阵式和直线式。采取哪种模式，取决于企业战略目标的定位，并结合销售规模与地域大小而定。

　　1.分公司（办事处）的职责

　　按总部制定标准，组织人力与物力实现总部下达的销售任务。分公司是销售和效益目标完成的唯一责任主体，而分公司总经理是分公司经营效益达成的总责任人，而区经理和业务则是本区域的责任，即人人头上有指标。

　　2.总部的职责

　　总部的责任是规划、指导、监督、评估及服务，制定方向设置目标。

　　①总部定下方向分公司必须坚决贯彻执行。关注分公司月度及季度目标的达成，时刻找出问题的原因和解决问题的途径。

　　②检查过程监控风险。

　　总部及时检查分公司销售过程的关键点，防止及纠正执行中的偏差行为，同时监控运营中存在的财务和法律风险。

　　③训练团队提升执行力，总部培训态度与方法，直属上级培训实操技能；提高销售技巧达成百日任务。