高端新品成功基于经销商业务团队

　　市场经济最核心的道理就四个字“产品多了”。一切的品牌、渠道、管理、成本控制、发展规划、竞争、创新等皆因此而来。商品不但越来越多，而且同质化越来越严重。在供应总量不断上升的前提下，销售业绩的提升更多来自对竞争对手的抢夺。这又导致了经济学的另外一个理论“利润趋零”，通俗点来说，就是商品的销售历史中，所产生的利润会越来越薄，为了维系整体利润水平，商品的制造商和零售商，要么增加销量，要么直接更换或是重新开发高端新产品（包括将现有产品改头换面）。

　　在厂家的产品升级换代，或是新产品推出的过程中，不乏利润空间相对较大的高端新产品，高端产品有着更多的利润空间，这是最基本的。除此之外，高端新产品还承担着优化产品结构，开发新渠道，进入新领域，提升品牌形象，调整渠道利润，分摊成本费用，转移竞争注意力等等多种目的。总而言之，计划是美好的，前景是光明的，道路呢，看起来是清晰的，走起来是不好说的。

　　樱桃好吃树难栽，高端产品纵有这好那好，也承担了许多光荣而伟大的使命。但做起来可不是那么容易，尤其是在现有中低端产品线的基础上。毕竟，养天鹅有养天鹅的办法，养家鹅有养家鹅的办法。市场思路、操作手法、人员调用、渠道策略等方面存在较大的差异，至少，市场操作的工作量和复杂程度上来说，越高端的产品自然是复杂性也更高。这就导致了国内消费品市场高端新产品平均首年成活率低于二成的现状，其中高端新产品的首年成活率更低于一成。信心百倍的推出高端新产品，往往最后草草收场了事。

　　相对于出师不利而言，比这更糟糕的是前期高端产品上市顺利，出现一片繁荣之景，引得大家趁胜追击，到后期却是变本加厉的反攻倒算。

　　所谓上市顺利，就是在高端产品刚刚投放市场时（有些还是试销市场），经销商普遍接受，且配合度高，各项工作推进顺利，市场接纳度较好，会出现一个小高峰，个别终端还会捷报频传，当初谨慎制定的初期目标顺利实现，甚至还会超标完成。革命形式不是一片小好，而是大好，厂家高层大喜，认为自己前期的分析和判断是正确的，安排是合适的，甚至是幸运的。于是放大高端产品的销售区域，加大线上线下投入，调整销售业绩指标，若是一直这么一帆风顺下去，自然是最佳，“英特纳雄耐尔”很快就能实现，甚至在中国营销史上又留下浓墨重彩的一笔……

　　但是，高端新产品自上市的时候就开始旗开得胜，一路顺风顺水直到最终成功的微乎其微。往往是时间没过多久，高端新产品的销量开始在大部分市场出现下滑，部分市场还出现整体停滞，甚至返流的情况，各类前期隐藏的市场问题开始纷纷暴露出来。摊子铺的大，收场收的晚，损失也就水涨船高。

　　为什么会这样，前期不是走的挺好嘛？严格的来说，高端新产品，尤其是高端新产品在刚面世的阶段，所产生的销量都只能算做货物转移带来的库位数字变化，大多数都只在逐级的仓库转移，只是铺市而已，有些产品的铺市期会长达数月，高端产品的铺市期会更长，在完成铺市后，货架上再放些时间，这就差不多需要一年时间。在一年的过程中，可能经销商已经下过几次订单了。对于厂家来说，这被认为是启动顺利，并且开始出现正常回转了。

　　即便有些实际的纯销，有些是消费者的尝试性购买，有些是在有力的终端促销活动中被推出去的，离消费者的正常回转购买，还有较大的距离，当然，所以终端活动可以直接拉动纯销，可这活动毕竟是阶段性的，能一直撑下去吗？并且，在厂家判断市场已经顺利启动，扩大市场，调整销售指标，减少对前期启动市场的投入，分散市场注意力的时候，就等于把刚刚冒出土的小苗苗撤去保护罩，让其脆弱的小身板直接暴露在冰天雪地的自然环境下，往往是一场霜降就给打蔫了。可别忘了，这市场上可是天天都有各厂家的各类高端新产品推出，再有，在某厂家的某个高端新产品成功推广之后，跟随模仿的厂家往往以迅雷不及掩耳之势迅速推出改良版的二代三代产品，并配合政策更灵活，力度更大的市场投入，直接抢占这刚刚拓展出来的新疆土。所以说，对于新产品，尤其是高端新产品，在上市初期取得的成绩，厂家总部越是要冷静，从根本上分析形势，再慎重决定下一步的动作。

　　决定一个产品的成功的因素很多，产品本身、市场需求、线上推广、线下活动、渠道整合、终端配合等等。这其中，渠道因素对高端新产品的成功与否恐怕要占到一半以上，毕竟在当前的中国市场，在决定业绩的三大导向（渠道导向、品牌导向、产品导向）中，渠道导向仍然位列第一。所以，在设计高端新产品的上市方案中，渠道因素自然是重中之重。

　　渠道是什么？渠道不是理论上销售路线，而是一个个部门、一个个团队、一群有商品销售有关系的人组成的，商品在厂家到最终消费者的整个过程中，所有涉及到的人，在一起组成了渠道。诸如厂家业务团队、经销商老板、经销商业务团队、分销商老板、营业人员、终端采购，促销员等等。渠道是不是一个空洞的虚物，而由一个个具体的人组成的，这渠道中涉及到的每一个人，都是独立的商人，每位独立的商人，都在计较着自己的得与失、利益与动力、付出与回报，所以渠道方面的规划和运行，核心就是在于如何平衡各渠道成员之间的各自利益。这里需要强调的是，每个人都是独立的，要分开来看，经销商老板是经销商老板，经销商业务人员是经销商业务人员。对于厂家来说，最现实的是，经销商老板是进货的，而经销商的业务人员则是卖货的。在面对高端新产品时，即便经销商老板认可接受（处于利润和厂商合作的考虑，经销商在前期对高端新产品还有些兴趣的），而经销商的业务人员不认可不接受，再好的高端新产品也是白搭，严格的来说，厂家的高端新产品，尤其是高端产品，更多的是死在了经销商的业务团队里。

　　事出有因，目前的高端新产品研发和推向市场，其实都只是厂家单方面的单向事情，尤其对渠道的整体配合因素考虑较少，例如只考虑经销商老板的认可度（简单的找部分经销商做些面上的意见征询，触及不到深入的实质），很少去考虑真正卖货的人，经销商的业务团队对高端新产品的接受度，更缺乏对经销商业务团队上市前铺垫工作，自从上市及推广初期，也缺乏同步的技术和利益因素考虑。等到这些真正的一线销售人员，即是经销商业务团队看到产品时，产品已经定型，方案已经确定，甚至销量指标都已经下达了。作为厂家，在高端新产品开发阶段，按道理要充分进行渠道特性和配合专业调研，在设计上市方案时，充分考虑到经销商业务团队的配套因素，当然现在说这个也没什么用的，因为厂家的高端新产品已经出来了，并且已经投向市场了，说的再有道理，最多也只是在下次出高端新产品的时候，参考参考而已了。

　　那么，当前的现实问题是，高端新产品已经推向市场了，甚至是战略目标已经确定，即便当前出现各类问题，也得咬牙做下去。高端产品虽然利润高，但操作难度必然也高，在这个问题上，少有厂家深入对高端新产品所需要的各类操作技术进行深入研究的。相反，面对市场操作难，厂家给予的解决方案是饮鸠止渴式的，即是放出定价空间，羊毛出在羊身上，以高端产品带来的高利润空间进行高费用投入，既是所谓的高举高打，却忽视了一个本质问题，这市场和业绩究竟是花钱买来的？还是靠技术做出来的？利润高，钱多，很多事情乃至问题，直接花钱解决，自然大家都不去研究技术了，光等着厂家拿出钱来进行投入，所以就连经销商老板也理直气壮的认为，高端产品的市场投入自然也要高端了，假设一下，现在若是有厂家突然说取消所有市场费用，估计有一半业务人员得马上辞职，至少三分之一的经销商投靠别家，他们的基础认识就是“没钱哪还能做市场出业绩？”

　　相对来说，厂家的业务人员在高端新产品上市前，多少还能接受些培训什么的，有些厂家还能组织下试销市场的参观，但经销商公司的业务团队，可就没这么讲究了。老板接了回来，大家就分头拿去推销就是了，遇到问题再回抛给老板，老板再集中这些问题向厂家申请费用和支持。厂家持续投入就做，少给就少做，不给就不做。至于技术方面的缺乏，导致的高端新产品上市失败，似乎大家都不太关心。

　　在各渠道成员中，各自卖货的指导原则各不相同，厂家老板卖货的指导思想是总量和结构利润，因为要考虑到背后的产能和总利润率；厂家业务员卖货，侧重销售量，因为背后有业务指标的压力；经销商老板卖货，则是销售速度和平均利润率，因为要受到背后周转资金的压力；而经销商的业务人员卖货，则把重点放在“好卖”这两个字上。

　　再者说了，高端新产品对厂家老板、厂家业务人员、经销商老板、终端零售商乃至消费者，可能都是积极的正面的，意味着新的利润、新的空间、新的消费选择。但对经销商的业务人员来说呢？经销商的业务人员喜欢接手高端新产品吗？高端新产品对经销商的业务人员意味着什么？恐怕就是麻烦多于利益，消极多过积极，原因有几点：

　　1.高端新产品不熟悉，操作技术复杂，由于自身的技术能力有限，操作起来很是吃力。

　　2.有些经销商公司在高端新产品推广初期，并没单独给予经济核算，甚至是算到当前的总业务指标中去，由于高端新产品前期业绩难以保证，完不成亦属常态，变相减少了业务人员的收入。

　　3.即便高端新产品有单独的提成，不受原有产品业绩指标的影响，单独核算，多卖多得，可是在高端新产品面市初期，无法确保业绩回报，与其花费这么多精力时间在无法确保回报的高端新产品上，还不如把有限的精力时间放在成熟轻松的老产品上，有效确保自己的收入不受影响。

　　4.若是对高端新产品单独给出更高的提成，看起来似乎是在刺激业务人员，可是有些业务人员会想到，这提成给得这么高，必然是不好卖，自己心里先没了底气。再有即便业务人员都能完成任务，能拿到额外的奖金，但自己若是多拿几千块高端新产品的奖金，老板那边又能多赚多少？出于对老板利润的愤愤不平，有些员工宁可自己不拿这个额外的高端新产品提成，也不给老板创造更大的利润财富。

　　总而言之，影响高端新产品成功上市的诸多因素当中，来自渠道的因素是最现实的，也是障碍最大的。渠道阻碍因素主要是来自经销商老板和业务人员，相对来说，经销商老板的问题解决起来简单一些，复杂的是经销商的业务团队。当然也不是不能解决的，把握好以下几个点，完全可以从打通经销商业务团队这个最大的渠道障碍点。

　　基本前提，经销商业务团队与高端新产品之间就两个问题，一是想不想卖，二是会不会卖，解决问题也是从这两个方面入手：

　　想不想卖，属于态度问题。个人的态度来自他人的影响，态度问题来自三个方面的人，一是厂家的人，二是经销商老板，三是经销商内部的其他业务人员。解决方案分别是确定厂家给经销商的业务人员带来了什么利益，当然厂家不能直接给经销商的业务人员发钱，不过可以带来间接的利益，诸如：

　　1.厂家为经销商业务人员办的技术提升培训班，在持续提升经销商业务人员能力技术的同时，通过厂家学习班的证书颁发，在一定程度上解决经销商业务人员普遍学历偏低的问题。

　　2.以学习班为基础，在理论学习的基础上，提供相关市场问题和管理问题的具体解决方案，提升培训知识的实际落地执行效果，切实帮助经销商公司业务人员的解决问题，提升业绩，间接提升个人收入。

　　3.辅导经销商业务人员自我成长，提升其职业竞争力，稳定当前工作，扩大未来职业发展空间。

　　4.通过厂家的正面肯定和一定程度的要求，提升业务人员在老板面前的地位和厂家给业务人员安排业务工具的直接配发，绝大多数经销商公司未曾给业务人员配发相关业务工具，业务人员完全就只靠一张嘴，一双腿在跑业务。

　　5.客情礼品与餐聚安排的频率确定。

　　6.通过高端新产品的业绩增加，提升其个人对高端新产品的积极性。

　　会不会卖就是技术性问题了。即便经销商业务人员的积极性被调动起来了，积极肯定，那也得会干才行的，这技术问题可通过如下方案来解决：

　　1.针对高端新产品的上市工作，成立全国范围的项目组，每家经销商公司确定参加人员。切记，在上市初期，不能让经销商公司所有业务人员都参加，只能选择几个有一定基础和兴趣的业务人员参加，以示重视。

　　2.把市场问题变成研究课题，转移业务人员对待困难的心态，通过项目组运行，自己遇到的问题不再是简单的问题，而是大家都在面对的研究课题，在全国级的项目组中，大家一起来研究这个课题，汇总全国各地的解决方案。

　　3.在高端新产品的销售工作中遇到的难题及时上报，开通专门的上报渠道，并且引导业务人员，以研究课题的名义上报，减轻业务人员的心理压力。

　　古语曰：“一人智，不如二人议”，群策群力，就没什么解决不了的市场问题，对经销商业务人员在实际市场工作中摸索创新出来的新方法新思路，应有及时的收集体系，使得这些正面销售案例和创新及时传递到整个经销商群体，并促使经销商老板给业务人员额外的经济利益肯定。 (责编 朱禹韬)