欧意 按不同类型采取不同方式的沟通

　　维护好核心代理商，品牌的市场结构就会比较稳定。核心代理商眼界比较高，整体素质比较高，能看到行业的问题、厂家的问题、市场问题以及消费者的需求变化等。再加上代理商处于在市场一线，所谓“春江水暖鸭先知”，与这样代理商交流会很有收益。而一些小客户除了要费用、要支持以外，看问题没有高度、没有深度，因此以老总有限的时间来说，不能面面俱到，只能将精力集中在与核心代理商的交流上。

　　欧意的核心代理商首先要是优质客户。优质客户是有规模限制的，最少也要在千万级以上，但规模不是硬性条件，如辽宁是省代，那么他的规模就很大，有的是地级市代理商，但是如果按一个省十个地级市来算，一个地级市销售规模乘以十，总体规模是会超过省代的。所以这种优质代理商要分两种，一种是省代的优质客户，另一种是地级市的优质客户，如果地级市人口才四五百万他做得能超过300万以上，就是优质客户了。

　　二要看思路，这个就是硬性条件了，不管规模多大，但是思路跟不上厂家的，依然不能算核心客户。核心代理商的珍贵主要体现在思想上。一个有思想、能创新的代理商会给企业发展、市场发展、顾客需求、渠道变化等给厂家提供很多可供参考的建议。面对一些无法改变的情况时如产品的款式、做促销活动的方式、费用投入的方向，他能从中看到竞争对手的变化，甚至能有在我们厂家有动作前就能做出有效的反应以供我们厂家参考。他的关注点深入厂家内部，比如厂家方案、人员配置、企业发展远景、品牌发展、老板的思路、高管的稳定等。核心代理商能以第三方的眼光深入到企业内部，看到企业内部经营管理、服务体系等，他的眼光不仅仅局限厂家与代理商利益关系，还能为厂家提出好的意见和建议，如企业什么方面的工作需要加强、企业目前存在的问题等。

　　不过，尽管规模不是硬性条件，就算某个规模不大的代理商很有想法，但是由于他的规模没有发展到那一步，其思维依然受限，因此我们的核心客户还是销售排名在前30名内的，欧意前30名的客户的销售额占了我们总销售额的50%。因此只要处理好与这些核心客户的关系，就可以基本保证我们市场的稳定。

　　厂商矛盾来源于沟通不畅。为了解决这种沟通的问题，一般来说我们每月初会给核心客户打电话沟通，我们厂家管理高层与核心代理商建立了qq群，平时也会通过qq方式进行交流，这些不见面的沟通可以说是随时都在进行。而见面的沟通也不少，如定期的经销商会、不定期的会面，这些不定期拜访包括销售部长拜访、或者约好客户到总部来，或者管理高层去某地出差会把周边的核心代理商都集中在一起做个座谈会沟通情况。不见面的沟通维护厂商关系，见面的沟通巩固厂商关系。

　　与核心客户沟通时，我们鼓励他们能多谈厂家问题，比如质量问题、款式问题，不是泛泛而谈而是发现问题给出建议。让核心代理商多谈问题，首先是让我们能发现我们自身的问题和竞争对手的动向、行业变化；其次毕竟厂商站的利益角度会有差异，在市场经营中总会有矛盾出现，让他们向我们讲述问题的过程其实就是舒缓代理商不满情绪、缓和厂商矛盾的过程。

　　但就算是核心代理商也有各自特点，就其特征，代理商可以分为这几类：

　　熊猫型（需要厂家当保姆，什么事情都需要厂家或者业务员来支持，没有自主性，没有能动性）；

　　骏马型（各方面能力都比较全面，但是需要厂家不断鞭策、推动，指引方向）；

　　黄牛型（业绩做得不错，但是需要厂家业务员给予指导，自己创新很少，按部就班）；

　　猴子型（很有智慧，自主性强，能创新，但也有情绪化不理智的时候）；

　　狐狸型（比较聪明，很看重自己的利益）；

　　毛驴型（脾气倔强、好面子，要求什么都顺着，一旦有反对意见就认为是不给他面子）；

　　大象型（实力雄厚，各方面发展完善，自主性强）等等。

　　作为核心代理商一般都是猴子型的，也就是说核心代理商关键还是需要有思路有创新业绩也不错的代理商。我们用各种动物来形象归纳出各种代理商的特征，但是人都是复杂，代理商往往也是复合型的，一种动物特征并不能完全归纳出一个代理商的特点。我们处理厂商沟通问题时，要根据代理商不同的特征来处理问题。

　　核心代理商是比较睿智的，不光能把自己的企业管理好，还能为厂家发展提供建议。但有的核心代理商是比较强势的，与这种代理商出现矛盾时，厂家要表现得更理性，摆事实讲道理，如果是因为认识偏差、造成曲解的，我们尽力解释、说服他，如果是可以转换为合理的要求，反而可以将其树立为典型、样板进行推广。

　　真正容易产生厂商冲突的是毛驴型的核心代理商。很多代理商就是综合了毛驴型与猴子型的复合型，很聪明，但很要面子。毛驴性格是需要顺着毛摸，只要有不同意见，不管对或不对，他就认为厂家和他唱反调，不给他面子。比如这种代理商到公司来就一定要求老总亲自接待他，如果只是安排部长接待，不管如何解释他都不认为是找借口不给面子。对于这种爱面子、容易起冲突的代理商一定要做好预防，比如提早规划接待计划等。出现这种矛盾关键在如何化解，毕竟商人是看利的，不会因为只是一件小事意见不同而导致散伙。

　　其实处理厂商沟通问题，不能等到大家都撕开面子了才来说沟通问题。而是要早发现厂商矛盾的苗头，并尽早处理。加强区域经理与核心代理商的沟通，要求其经常反馈与核心代理商的情况，通过各个渠道如其他代理商、代理商喜欢沟通的媒体、零售商采购等等来了解核心代理商的情况。及时出现问题及时沟通。让核心代理商多反馈意见，少当场下结论，有时他们在反馈意见过程中，自己也能找到解决问题的办法。当出现比较激烈的矛盾时，我们厂家会找第三方来缓和关系，比如会找与该代理商关系比较好的其他代理商当中间人帮助调节矛盾等。

　　我们的主旨是不轻易放弃任何一个代理商，与代理商发生矛盾时，总是先检查自身是否有问题，然后再看如何处理。                  (责编 朱禹韬)