营销体系绩效薪酬设计的六步法

　　企业的本质是为客户创造价值，而企业营销团队的存在就是要想方设法、持续实现以下“6更”：

　　■ 更多的客户（客流量）

　　■ 更多的次数（交易周期与频率）

　　■ 到更多的网点（流通渠道）

　　■ 以更合理的价格（流通各环节的利益）

　　■ 购买更多的产品（满足差异化需求的产品组合）

　　■ 达成更高的客户满意度（满足客户的需求，并且超越他们的期望）

　　此“6更”就是企业营销团队要做的正确的事情。这6件正确的事情，我们可以称之为公司的营销战略、决策，并且不同的企业会因此制定出不同的营销政策与规划，以支撑营销战略决策有计划地得到执行。同时，为了保证执行时有章法可循，我们还需要再进一步制定对应的营销制度及流程，以保证正确的事情，有正确的方法得以落地。

　　有了正确的事情，再加上所做正确事情需要的正确的方法，并不一定能够保证最后的工作效果。原因在于企业营销队伍是由形形色色的人组成，不同的营销人员，会对事情有不同的看法，继而表现出不同的销售行为；而企业所制订的正确的事情以及正确的方法都只是代表组织的利益，并不能够代表形形色色的员工的个人利益。基于此，所以在营销人力资源管理当中，还必须结合企业正确的事情以及正确的方法设计出正确的结果衡量以及对应的正确价值回报，以此来激励牵引员工执行组织的战略决策、营销政策规划、营销制度及流程，保证正确的事情能够采用正确的方法，最终得出正确的结果。

　　也就是说在营销人力资源管理中，HR经理人需要做3件非常重要的事情：

　　①解读正确的事情以及正确的方法，包括解读组织的战略决策、营销政策规划、营销各项制度及流程。

　　在这件事情上，组织的战略决策是输入、是起因；它决定了后续的营销政策规划、各项制度及流程，并且组织战略决策通常只是由公司的最高管理者制订。2010年，笔者在一家民营企业担任绩效薪酬项目经理时，在向老板了解其战略规划时，颇费周折。原因在于老板并未能够清晰描述或者表达出其战略意图：老板在其办公室向笔者讲述未来几年公司经营规划的重点，我一边记笔记，一边间歇性地打断并询问老板的讲话后面的意思。等到把讲话稿整理给老板看后，老板马上就指出笔者写的“四大运营系统支撑公司未来3年经营目标实现”有问题，当时听后当场表示纳闷——因自己写的四大运营系统是老板所讲之原话：品牌系统、制造系统、销售系统、研发系统。经沟通，才知道他对公司目前这四大系统皆不满意，需要升级。

　　于是，笔者又回去想了半天，结合自己对公司现状的了解，把公司未来3年经营目标的实现改成：以品牌升级为核心，协同研发创新、营销精细、生产改良实现企业2013年经营目标……

　　笔者之所以要讲这个事情，是因为解读组织的战略决策非常重要，并且更大的挑战在于很多民营企业老板无法具体、形象地描述出公司的战略决策，这要求HR经理人必须非常熟悉公司价值链环节的优劣势，能够协助老板梳理出公司的战略决策。比如，笔者之所以把制造系统描述成生产改良，那是因为自己常下公司车间现场，发现企业生产系统作业现场非常原始、库存居高不下，侵蚀掩盖了企业大量的问题；公司目前正在往智能电器方面发展，并且在研发流程上做进一步的优化，所以研发定位为创新；公司以前只是单纯的销量提成制，现在要实现品牌与渠道的全面升级，那营销管理势必更加精细；公司未来几年会陆续投入两个亿在央视上打广告，塑造高端品牌形象。

　　如果能够顺利解读出组织的战略决策，那么剩下的营销政策与规划、营销的各项制度及流程的制订就是营销管理团队的本职工作，HR经理人要想成功解读出这些内容，只需要静下心来、认真聆听与询问、积极参与团队的各种经营分析会议、年度计划总结会议，包括总部的营销职能团队，也包括分公司甚至一线营销队伍的各种年度计划总结会议。

　　②设计正确的结果衡量。即根据对正确的事情及方法的解读，设计出各个层级正确的绩效考评方案。营销团队通常有这两个层级的考评体系需要设计：总部对区域或分公司、分公司对下辖的具体销售人员。对于管理基础薄弱、或者初次实施绩效考评的组织来说，最好采用一竿子到底的考评方式，即由总部设计对区域或分公司的考评体系，也由总部设计分公司下辖的具体销售人员的考评体系。当区域或者分公司的管理班子比较健全成熟时，总部只需要制订大的考评原则及方向，分公司下辖的具体限售人员的考评可交由分公司自行设计，但总部对区域或分公司的考评必须明确、具体。

　　③设计正确的价值回报。根据我们的考评方案，来设计匹配的价值分配体系，也就是我们通常所说的考核结果应用的问题。考核结果如何应用，只需要解决两个问题：

　　■ 考核结果应用的领域，是跟收入挂钩、还是跟晋升挂钩、还是跟能力发展挂钩；

　　■ 考核结果如何应用，与收入挂钩的时间与条件是什么，与晋升挂钩的时间与条件是什么，与能力发展挂钩的时间与条件又是什么。

　　在设计正确的价值回报时，重点要解决好绩效与薪酬的链接，也就是如何设计好绩效薪酬？这里给大家提供一种轻松设计绩效薪酬的流程及方法。

　　第①步：系统理解绩效薪酬内在含义。薪酬体系中一定是3P薪酬，即岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬。企业的薪酬体系设计就是企业的价值分配设计，而价值分配的依据就是价值评判。所以对3P薪酬做2个系统的理解：

　　■ 做3P薪酬设计就必须理解3P评价：岗位价值评价、个人能力评价、员工绩效评价；

　　■ 只要调整了绩效薪酬，就必须对岗位薪酬、能力薪酬进行相应调整，牵一发动全身。

　　第②步：梳理出员工职业发展所需的岗位层级通道。可以是单一的管理序列，如从销售代表到销售主管、到分公司经理、到大区总监；也可以是包含管理与专业序列的双向通道：除管理序列外，可以考虑增设助理销售工程师、初级销售工程师、中级销售工程师、资深销售顾问。专业序列的通道设计特别适合一些技术含量高或直销等行业销售团队，如工程销售。另外也弥补一些优秀的销售代表确实不具备或者很难培养作为销售管理者所需的特质，比如麦克里兰胜任素质族强调的管理族：团队领导、激励及指导下属、团队协作、监控执行。

　　第③步：根据每个层级职位的成长周期，包括内生式人才的培养发展周期以及外聘人才的适应与发展周期，来建立每个层级职位的职级。比如一般的公司给销售代表这个层级的岗位设立了4个等级，主要考虑新招的应届毕业生初步掌握工作技能需要1年的成长周期，即1年以后能够在他人的指导下完成各项销售工作；再过1年后能够熟练独立的完成工作；再过1年后能够轻松高效地独立完成销售工作；再过1年后能够成为指导他人完成各项销售工作；同时也考虑到社招的有经验、有潜质的人员也需要1年时间融入适应企业，并能轻松高效地独立完成销售工作。所以设立4级销售代表，让刚毕业的员工职业发展有了明确的目标，同时也兼顾社招人员的发展起点。这样做的好处就是在职位名称不变的情况下，员工也有职位等级提升以及薪水提升的发展通道。当然这里职级晋升未必全是一年，可以视实际情况设定发展周期。

　　第④步：确定每个层级职位对应的薪酬总额浮动范围，并以此分配到具体的每个职位职级中去，也就是说要确定具体的职位薪酬等级结构。这个环节可以分为：

　　■ 统计公司目前各层级销售岗位不同人员的实际薪酬总额，并据此建立每个层级职位的薪酬上下限，比如目前公司担任销售主管的人员有3000元、3500元、4000元、4200元，那么就很清楚地知道在这个层级岗位上的薪酬范围是3000元～4200元；

　　■ 根据每个职位的职级数量来确定具体的薪酬段，薪酬段的设计要考虑每个级别晋升时的薪酬涨幅，并且下限不得低于相临低层级职位的上限，上限不得高于相临高层级职位的下限。以上面的销售主管为例，销售主管有3级，那么就应该有3个薪酬段，同时经统计发现销售代表最高级别有3300元的、销售经理最低级别有4500元的。所以销售主管3个薪酬段只能在3300元～4500元这个区间进行划分。

　　考虑每个职级的销售主管升级时的薪酬涨幅应该至少在15%以上（因为如果职级晋升所带来的薪酬涨幅过低那么对员工晋升没有什么吸引力，因为换一份工作，也能够带来薪酬的增加，而且大部分公司薪资普调时都会增加10%），并且职位越往上晋升的条件要求越高，那么对应薪资涨幅就应该越大。考虑到销售主管薪资分布在3000元、3500元、4000元、4200元，所以把销售主管3级定在3000元，销售主管2级定在3600元（增幅20%，同时3500元可套3600元）、销售主管1级定在4500元（增幅25%，同时4000元与4200元可套4500元）。

　　这里，有人可能会提问：那些介于某个薪酬段之间的员工薪酬不就直接调薪了吗？没错，因为我们要推绩效薪酬，为了减少变革阻力，适当的加那么几百块钱是值得的，并且我们可以记住那些调薪较高的员工，在设计营销指标的目标值时，可以适当提高目标值，如此操作就做到了既使马儿跑，又使马儿吃到草。

　　第⑤步：设计每个层级岗位的固浮薪比例。浮薪是用来当做绩效薪酬的，它是要与考核结果挂钩的。所以浮薪比例设计不应过高，太高则会使员工没有安全感（当然采用单一的销售额提成制的可以使用纯佣金制，比如地产销售、医药代表），太低则不能激励员工努力完成公司所考核的各项指标目标。浮薪比例设计取决于岗位层级、同行薪酬情况、公司历史薪酬情况、部门及岗位工作产出所考核的一些指标性质：

　　■ 岗位层级越高，浮薪则应越高。通常岗位层级越高的，其担负责任越大，担负责任越大的，属于上山型岗位，则浮薪越大；

　　■ 跟同行薪酬总额比，处于领先地位的企业，浮薪比例可设高些，处于落后或者持平的，浮薪比例可略低；

　　■ 公司以前没有采取绩效浮薪的，初次采用比例不可过高，以防员工心理高度抵触；

　　■ 工作产出考核指标结构中有较多上不封顶性质的指标时，可采用高浮薪。比如有些公司考核销售代表有销售额完成率、客户开发完成率、新品销量完成率等指标，并且这些指标只有目标下限值，没有设上限，且指标所占权重达到50%及以上，则可设定采用高比例的浮薪，以刺激员工冲刺销售额、完成新品推广、新客户开发。

　　第⑥步：定好浮薪发放的时间以及发放条件。这是绩效薪酬体系设计中最关键的一步，因为得靠它链接考核结果与绩效薪酬分配。浮薪发放的时间取决于考核的周期:

　　■ 一般销售代表是月度考核（当然也有季度的，看产品流通的速度与交易的周期而定），那么必须设置月度的绩效奖金，同时为了避免员工某月没有完成目标，而季度完成了，所以也要设置季度绩效奖金，季度和月度的比例可各占50%；

　　■ 如果销售主管是季度考核，那么必须设置季度的绩效奖金，同时为了避免员工某季度没有完成目标，而半年度（年度）完成了，所以也要设置半年度（年度）绩效奖金，季度和和半年度绩效奖金的比例可各占50%。

　　通常，职位层级越高，考核周期越长，职位层级越低，考核周期越短。原因在于职位层级低的比如销售代表他们是一线直接服务于客户的岗位，频繁的考核周期恰恰能够保证与一线市场变化的同步，比如可口可乐、宝洁这样的公司通常对销售代表都是实施日考核或者周考核。

　　浮薪发放的条件要考虑两个问题：

　　■ 绩效奖金计算的公式，一般采用月度（季/年度）实发绩效奖金=月度（季/年度）绩效奖金总额×〔月度（季/年度）实际绩效考核得分÷月度（季/年度）绩效考核总分〕

　　■ 绩效考核指标的性质。在销售团队绩效考核的指标体系中，有些指标属于否决指标，比如出现重大的市场违规操作——窜货，则直接取消绩效奖金；又或者出现严重的客户投诉，则取消绩效奖金；又或者一些必要的保底指标没有完成，比如销售额完成率没有达到80%，取消当月绩效奖金。

　　最后，注意的是：营销队伍的绩效激励机制不仅仅是做好绩效薪酬设计，还要和职位等级的升降、保级挂钩，也可以考虑与能力发展挂钩；比如销售代表每季度考评，并且每季度根据考核得分进行职位等级变化，如考核得分≥90分，则可以由3级销售代表晋升为2级销售代表，并且通过对应的能力培训与评价考试；考核得分＜80分降级；中间保级。

　　同时为了鼓励一些总体考核得分表现一般，但单项考核指标表现优秀的员工，可以在年底设置各种评优，如单项的最佳销量奖、单项的最佳开发奖等等，以激励员工从平庸到优秀，从优秀到卓越。

　　但不管营销体系的绩效激励机制如何设置，最前提的，还是要做好本文提到的636法则，这些东西是营销体系绩效激励机制运行的基石，没有正确的价值回报，就无法将组织利益与员工个人利益进行协同、捆绑，自然也无法保证公司所制定的一系列正确的事情、正确的方法得以落地实现。不要小看这样的绩效薪酬体系设计，因为只有公开、透明、清晰的体制才能建立起信任、协作的团队文化，所以回想起2010年我在一家公司做绩效薪酬项目时，特意做了一个指标数据统计与奖金核算的管理规定，在这个制度中，我一再强调每个周期后的考核指标的结果统计出来后应当反馈给被考核人及其上司确认，目的只有一个，那就是所有利益分配的事情，我尽可能在每个环节做到透明、公开、清晰，让当事人一清二楚。

　　(责编 连小卫)