短命的企业与短命的HR职业经理人

　　近几年，国内很多民营中小企业的老板都在高薪引进HR经理人。在选择HR经理人时，老板们一般都会比较挑剔：大企业或知名企业中高层人力资源管理的背景；高学历、最好是知名高校的；有一定的专业水准、最好是有一定的战略管理高度；过去的经历当中有非常优秀的工作业绩，比如推进一些重要人力资源管理项目或者体系……

　　所有的这些要求，无非就是这“一大四高”：大企业、高学历、高职位、高业绩、高素养。

　　事实上，这种选人标准只是大体框定了优秀的HR经理人的目标来源。但如果最后的聘用标准只看到这“一大四高”的光环，而忽视了企业内部人力资源管理的现状以及未来发展需要重点解决的人力资源管理问题点，那么很有可能导致重金所聘之人才不能匹配企业岗位之要求。

　　这就是很多民营中小企业老板在选人时常犯的错误：因人选人，选人之前未理清事，做不到因事选人。

　　管理的不健全造就企业在ＨＲ经理选择标准的特殊要求

　　中小型民营企业管理的不健全，主要表现有三点：

　　◎企业运作缺乏章法。

　　时至今日，很多民营中小企业在制定战略决策仍旧十分混乱。也没有意识到制度流程建设对于一个发展壮大了的企业的重要性。无论是组织内部各项经营活动的权限管理，还是关键业务流程的梳理与沉淀，都只是停留在众多企业管理者的头脑里，缺乏书面文件的规范与传承。当所有的管理动作都不能显性描述时，外来的经理人也好、内部提拔的人才也好，都无法顺利做好新承担的工作职责。人事调整和任命成了企业所有者不能逾越的雷池，稍一动作，业务大乱。法治抵不过人治的时候，企业的所有者最终只能受制于人，自己吞食自己种下的恶果。

　　众多民营中小企业老板都没有意识到三权分立对于企业内部业务运营的规范与监督的意义。三权是指人事权、财务权、业务权。现阶段很多民营中小企业连最重要的财务权都无法集中管控，再加上人事管理权限的不规范，造成并滋长了很多业务老总诸侯封侯割据、巧取豪夺、各种职务侵占行为层出不穷。

　　◎组织内部缺乏文化。

　　组织内部没文化倒不是指大家没有读过书，这个文化是指企业文化，更具体一点的是指企业内部成员共同的价值观。

　　当一个企业内部没有一种正确的价值观主张，不能告诉员工公司倡导什么、公司反对什么的时候，等同于公司老板在告诉员工我是黑白不非、是非不分的。再加上众多民营中小企业管理运作章法缺失、监督缺失，从而让众多员工失去正确的价值取向，纷纷将个人利益至于组织利益至上。

　　广东有家企业因为产品很有竞争力，且定位于高端品牌，企业很快迅速发展，老板也赚了很多钱。后来为了激励员工为公司赚更多的钱，老板毅然导入绩效考核。可遗憾的是，这家公司老板错误地理解了绩效考核，认为考核就是业绩管理、考核就是激励。结果在这种价值评价与价值分配的观念引导下，这家公司各级管理者再也没有用心去做每个月、每个季度的计划与总结工作；并且员工也形成了履行任何一项本职工作，都要讨价还价一番，公司得给额外的激励员工才干活。

　　此后，这家企业优秀的人才开始流失、正直的员工总是被打压，很快，该企业被竞争对手打垮。

　　◎大部分民营中小企业内部的管理者素质普遍偏低。

　　民营中小企业发展，中高层管理者的能力提升是关键。因为他们承担了很多重要的工作：

　　1.依据公司的战略决策制定部门的年度经营规划与工作目标；

　　2.依据年度经营规划进行恰当组织分工、选择合适的人来做合适的事情；

　　3.规范与指导下属开展日常工作所需要的各项制度及具体作业流程与方法，并为企业培养人才；

　　4.对团队成员进行业绩衡量与激励。

　　但民营中小企业现阶段的问题是，有多少管理者知道自己必须做到上面这些重要的工作。很多创业元老甚至连基本的书写与表达技能都没有。这个时候，如果老板没有杯酒释兵权的勇气与智慧，恐怕干部还是那些干部、行为还是那些行为，结果恐怕就不再是以前的结果，因为市场在变，企业的管理者可以拒绝改变与提升，但竞争对手可能不会。所以，市场格局才会有新的变化。

　　基于民营中小企业管理特征，老板在选择HR经理人的时候还必须考虑目标候选人在适应性、灵活性、影响技巧、系统思维方面是否足够胜任。

　　为什么要求HR经理人的适应性与灵活性？

　　很明显，民营中小企业因为日常的管理运作缺乏显性、规范的章法，所以外来的HR经理人一进企业就面临着这样的挑战：

　　以前例行的各项人事管理工作在新的企业环境里全部会变成突发性的例外事件、异常事件。这就意味着HR经理人要面临很多很多的沟通、协调、解释工作，并且因为各级管理者素质参差不齐，很有可能导致HR经理人努力协调、解释后还是无法与其他管理者达成一致。

　　例如，张经理于某年4月份入职一家民营中小企业担任人力资源总监，5月份即迎来了薪酬普调的例行工作，为了控制薪酬总额，张经理也理所当然的认为公司应该出具年度调薪的政策。于是张经理统计出了当地CPI（物价消费指数）增长率，用来确保员工收入增长跑赢CPI；同时也测算出了公司去年的利润总额基数、利润总额增长率、工资总额基数；在比较了工资总额基数小于利润总额的基数上，CPI增长率小于利润总额增长率的情况下，谨慎的提出了工资总额增长率等于利润总额增长率的决策建议给到老板，并且明确告诉老板这种调整不会吞掉公司的增长的部分利润。这是一个再正常、再正确不过的事情了。

　　但结果却遭到了各级高管的反对，因为此前公司的调薪权限全部下放在各业务单元的老总手里，公司从来没有规定人力资源部在调薪方面的管理权限。最后，张经理不得不放弃制定调薪政策的打算。

　　张经理放弃后，又遇到了一个挑战：有些高管不满其他部门调薪幅度过大，居然跑到老板面前去告状，说人力资源部在这个事情上没有制定统一的标准。老板一听又觉得在理，于是张经理又要担负起重新再制定薪酬调整政策的重任，只是这次更复杂了，因为很多部门的调薪已经和员工沟通过了，现在又得推翻吗？

　　这个事件就说明了民营中小企业对HR经理人适应性与灵活性的要求。如果事件中张经理的适应性和灵活性足够胜任的话，就不会如此被动。因为在了解公司调薪的惯例后，他就应该在尊重这种现状的基础上，出具一个各部门调薪权限和调薪表格的文件即可，各部门负责人确定具体调薪额度后，必须经老板签字确认后再到人力资源部备案，就可以既适应现状，又灵活的躲避别人的告状。表格里呈现了各部门调薪总额、增长幅度，权限体现了薪酬管理的责任部门不是人力资源部。

　　为什么要求HR经理人具备影响技巧及系统思维？

　　原因在于很多时候民营中小企业各级管理者素质较低，再加上组织内部价值观的缺失，各级管理者在管理内部员工时常会犯这样或者那样的“昏招”。这些“昏招”，是各级管理者自己提出来的，很多情况下都是想当然的用错误的方法解决错误的问题。错误的问题是管理者日常管理本身造成的后果，而错误的方法就是把火烧到了HR经理人的工作职责中。

　　HR经理人肯定是不能这样束手就擒、等火烧身；当然也不能推托了事、断然拒绝，因为这会引来很多管理者对HR经理人的投诉。这个时候解决问题的关键在于HR经理人本身的系统思维和对应的影响技巧了，因为系统思维可以让HR经理人高屋建瓴、一目了然的看到“昏招”背后的本质，而影响技巧却是用来巧妙处理“昏招”的不二法门。

　　如：某销售业务单位的业绩增长一直没有起色，原因在于其营销战略与规划一直不够明确、各项营销政策也严重缺失、关键营销人才缺失。业务单位的各级管理者为了推托责任，经常向老板反映说公司激励缺乏力度，考核没做好。于是老板发了邮件给HR经理人，请他一起参与业务单位的绩效与激励改善。

　　面对这样的工作安排，HR经理人如何破局？简单的指出问题的背后原因恐怕是不行的，一味的去改革公司绩效激励方案最后只会中招：看，HR改了绩效激励方案后，还是有很多问题，结果公司业绩又没上去。

　　真正的破局之法就是用张简单、明了的系统图：把营销战略、营销政策与规划、营销绩效考核、营销绩效激励四个内容简单的串接起来，然后明确HR与营销管理者的分工。这样既帮助企业老板解决了问题，又推托了一些“非责之责”。

　　同样的案例还有很多，比如部门管理者因为内部的组织分工、人力选择的不恰当造成员工流失率较高，从而管理者提出请HR来做绩效与薪酬激励方案。面对这样或者那样的“昏招”，HR经理人必须运用系统思维以及有效的呈现与影响技巧找到解决问题的有效方案，否则HR经理人永远处于被动的救火状态，累死累活，到最后还要承担因方法不当而面临大家指责的恶果。

　　为什么HR关键要做好“谋划”

　　不过，即使很多优秀的HR经理人在民营中小企业能够运用自己的适应性、灵活性、影响技巧与系统思维来妥善处理各种管理问题，但还是处于一种被动的工作状态，所有的工作开展只能处于“守”，好像很难积极开拓去开展工作、体现自己的高薪价值。

　　其实不然，如果民营中小企业要主动出击的话，HR关键要做好“谋划”，即谋略与计划。

　　谋划具体的说就是要妥善处理企业里面的三类事件：

　　◎错误的事情，坚决不做，并且直呈弊端、义正言辞。

　　民营中小企业因为监管不力，会经常有些损害公司利益的事情，所以面对这种事情，HR要坚决划清立场，并且直接把问题告诉老板。

　　比如很多分公司总经理因为民营中小企业初期人事监管制度流程缺失，任人唯亲、吃空饷的事情时有发生，HR经理人如果一旦发现，就必须与老板充分沟通，并出具处理措施转达至分公司总经理。

　　久而久之，HR经理人的正面形象才会逐渐塑造出来，影响力自然扩大，更重要的是企业的价值观和风气在随之转变。

　　◎企业未来发展需要的重大且正确的事情，特别是一些重大人力资源管理变革要谋定而动，现在做不成的，就别做。

　　因为谋事在人，成事在天，任何事物的改变会受到多方力量的影响或制约。孙子说“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将、五曰法。”

　　一场战争的胜负都是以五个方面即： “道”、“天”、“地”、“将”、“法”所决定，一场重大的人力资源管理变革无异于一场战争，所以必须进行“庙算”。

　　“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”

　　“未开战而在庙算中”就认为会胜利的，是因为具备的致胜条件多；“未开战而在庙算中”就认为不能胜利的，是具备的致胜条件少。具备致胜条件多就胜，少就不胜，何况一个致胜条件也不具备的呢？从这些对比分析来看，胜负的情形就得出来了！

　　所以当HR打算做一些正确的、重大的事情的时候，就必须进行周密谋划，如果发现现在做一些事情胜算条件很少，那么这件事情就不要提出来了，因为在HR经理提出来之前，这件事情就已经注定失败了。

　　◎企业未来发展需要的重大且正确的事情，现在做不成的，不等于以后不做不成，找准时机，造势而做。

　　“势者，因利而制权也。” 所谓的势，就是按照企业发展过程中呈现出来的时机，抓住建立人力资源管理体系所需要的优势、掌握企业内部人力资源管理的主动权要，根据具体情况采取不同的应对措施。

　　企业发展所需的正确、重大的人力资源管理变革的推出，需要一些时机，HR经理人如果能够思考清楚这些时机，然后并做好对应的准备工作，就等于掌握了主动权，就应经在主动积极地开展工作了。

　　比如目前国内很多正在高速发展的一些民营中小企业,特别是规模在10个亿以上至100个亿之间的企业,它们的薪酬管理大都均缺乏一个相对公平、客观的岗位价值评价与对应的薪酬结构与构成体系。面对这种现状，如果HR经理人直接去向老板建议梳理架构、评估岗位、建立职位等级与薪酬体系，即使在沟通的过程中，HR经理人痛呈了缺乏这样一个体系的严重后果，老板都未必能够充分理解与支持。倒不如借用一些时机，比如在关键人才引入时的定岗定级定薪、内部员工年度普调、内部员工晋升后的定级定薪等一些关键事件上暴露出来的问题进行因势利导，这样更能顺利推出建立职位价值评估与薪酬等级体系的建议。

　　罗马不是一天建成的，中国民营中小企业平均寿命已经短命了这么多年，作为一个HR经理人也不可能以一己之力去改变大的政治与经济环境，但作为职业经理人，我们还是可以有所为，有所不为的。

　　当然，民营中小企业老板在选择HR职业经理人时就做不到根据企业实际的管理现状、未来人力资源管理发展需求来选择HR经理人，那么同样也就造成了今天民营中小企业HR经理人短命的现状。                 （责编 连小卫）