提升管理力 探索新模式

　　对于代理商来说，起步之初是一段非常难走的路。有没有足够的启动和周转资金？能不能得到共舟共济的团队支持？能否选对一个相濡以沫的品牌？怎样才能找到好的出货渠道？……一个个问题摆在我们眼前，一道道难题需要我们去破解。

　　求生存 携手优秀品牌

　　创建于2002年的尔奇公司，成立之初资金并没有多大的问题，但当时解决企业生存问题的最迫切的需求，就是找到一个好的品牌和产品。找到好的品牌也就等于端上了“饭碗”。经过与一些品牌的接触和考察，我们接手了“好运达”品牌，通过积极的市场运作，当年就实现了几百万元的销售规模，公司得以生存下来。

　　尔奇公司创业之初共有10个人，由于人比较少，我们更注重人情化的管理方式，大家相互之间都是好同事、好朋友，经常沟通交流，共同来解决公司运营中遇到的一些问题，没有什么具体的职能划分，管理虽然比较粗放。然而大家齐心协力，朝着一个目标努力，也开始一步步地将公司做大。

　　2005年，尔奇公司的销售规模已经提升到了2000万元左右，但也进入到了发展的瓶颈期。

　　对于家电代理商来说，从几百万做到上千万，在当时的情况下还是比较容易实现的，然而从2000万元到5000万元，则是一个不小的跨度，这个突破是非常困难的。尔奇公司一直做到2008年底，用了四年左右的时间才做到了5000多万元的销售规模。我们先后与飞利浦、艾美特、亚都、西门子、富士宝、麦尔等品牌成为合作伙伴，与国美、苏宁、天虹商场、新一佳超市、沃尔玛(广东)、麦德龙(全国)、顺电、吉之岛、山姆会员店、大润发、岁宝、茂业商场等终端确立了供销关系。

　　在这个阶段，随着经营品牌的增加和业务的不断扩大，对于公司的经营管理也提出了更高的要求。在此期间，公司的管理人员已经增加到30人左右，内部的组织体系也开始逐步建立健全，开始分部门、专业化运作。公司相继设立了行政部、财务部、业务部、仓储部、售后部，公司的经营体系和组织机构开始细化，各种规章制度也相继出台，开始正规的公司化运营。

　　保增长 向管理要效益

　　从2008年开始，市场竞争更趋激烈，各项费用支出不断增加，销售规模虽然在增长，但是利润率却在下滑，规模不经济是这个时期的典型写照。与此同时，公司运营成本不断提高，尤其是人力资源的成本增加很快。这就到了一个需要向管理要效益的阶段。

　　因此，从2009年初开始，尔奇公司一方面通过经营模式的不断创新，积极扩大销售规模。凭借着充足的资金，良好的信誉，高效的物流配送，专业的业务队伍，以及良好的激励体制，将公司的零售额从当时的几千万做到了如今的接近2个亿，成为深圳地区规模较大的小家电经销商。

　　另外一方面，尔奇公司通过加强内部管理，优化资源配置，来降低运营成本，提高运用效率。随着品牌和业务的增多，公司的管理人员也在不断增加。我们开始对业务部门进一步细分，开始拆分为三个相对独立的团队，即两季电器事业部、常规小家电事业部以及电子商务部；行政和人事部门也相应地扩大了规模；仓储部开始进一步分化为仓储和物流两个部门，将物流配送独立出来，提高整体的运营效率；售后和财务部门也增加了人员。这样公司就逐步形成了以总经理为中心点，各个部门经理直接对总经理汇报，构成一个扇形的经营组织体系。

　　另外，我们尝试以分公司、办事处的形式去运作不同的区域和渠道。比如，随着沃尔玛的整合和扩张，在广东地区的门店数量越来越多，我们会选择在广州设立一个办事处，派几个人常驻办事处，目的是管理门店，跟踪门店的销售，但物流配送等还是由总部来完成。办事处人员的主要任务就是巡店、跟踪促销员、开展促销活动、与门店协调关系等，这样可以实现对终端更为精细化的管理。

　　上游厂家的发展壮大和下游终端的强势崛起，给中间层的代理商提出了严峻的挑战。在这样的背景下，除了要加强内部组织管理，改善经营结构以外，我们还要充分发挥自身与终端谈判能力的优势，因为我们具备的这种终端谈判和运作能力，恰恰是厂家欠缺的。我们不仅承担了厂家的经营风险，打了款，订了货，还要不断强化终端的谈判能力和运作能力，把握住终端的定价权，这样才能赢得一定的利润空间。深圳尔奇在经营中，力求资源最优配置，降低经营成本，积极发展和维护与厂商、零售商的良好关系，将公司发展成为专业的供销代理公司。

　　寻发展 探索经营新模式

　　在家电代理商这种模式下，如果不希望被上下游挤压，只有不停的壮大自己，才能在夹缝里面获得生存的空间。代理商要赢得未来，需要做大自身的销售规模，掌握更多的渠道网络，不断增强自身的资源整合能力，物流配送能力，提升服务能力和服务水平，才能在未来的市场竞争中生存和发展下去。

　　销售网络是代理商最宝贵的资源，无论是百货商场、家电卖场、连锁超市、专卖店、批发分销等传统渠道，还是电子商务、礼品团购、电视购物、折扣店等新型渠道，我们都要敢于去尝试。当然了，在这个过程中，也要有所侧重，结合自身能力和特点以及渠道特性，重点去发展产出更高、更有前景的销售渠道，探索新的经营模式。如注重商超渠道和新渠道的开发，通过运作沃尔玛、麦德龙、家乐福，来提高资金的周转率，通过新渠道，来增加企业的利润率。

　　电子商务是我们今年重点运作和推广的渠道。从目前的效果来看，网络销售投入和产出比是很高的。我们与阿里巴巴和慧聪合作，网上批发业务得到了很大的增长；与淘宝合作开出尔奇电器专营店，零售额增长也很快。

　　还有就是我们也做了电视购物，有好的产品，可以通过特价的方式，在电视购物渠道进行销售，厂家也愿意去电视购物推广，既可以扩大销量，也是一种无形的广告，可以提高品牌和产品的知名度。

　　接下来，我们还计划注册成立一个礼品公司，专门负责来运营礼品渠道。公司会专门独立一组人员去操作，进一步推广公司的品牌，扩大经营规模。通过参加礼品展等方式，提高公司的知名度，争取找到一些好的客户，与一些更大的国际公司来合作，这方面我们会更多地增加投入。

　　在未来，尔奇还会考虑发展自建渠道，开设专卖店，成立相应的部门去运作这个渠道。另外，当公司发展到一定规模以后，我们还会考虑注册一个品牌，贴牌生产小家电产品。

　　（责编 赵志伟）