牵手品牌 精耕细作

　　从1993年创建的济南南海家电批发部，到现在的济南北海商贸有限公司、山东南海家电有限公司；从最初的年销售额几万元到目前的上亿元；公司员工从三个人到上百人；渠道开发从批发到终端，再精耕细作到三四级市场；从家电代理延伸到物流配送。随着规模的扩大，从无序到有序，无论市场经营还是公司内部管理，济南北海商贸有限公司都在与时俱进的进行着蜕变。

　　作为山东省最大的小家电代理商之一，济南北海商贸有限公司成立于1993年1月份，那年我已经40岁，按说不是下海的年龄。创业之初，只有三个人以及两节小小的柜台，没任何产品销售意识，也没有任何市场观念思路。

　　机会只垂青有准备的人，三年的经营得到了一些企业的关注。1996年，开始与格兰仕和富士宝合作。1998年，又与美的和苏泊尔等合作。几年下来有了一定的资本积累，我也越来越认识到与品牌合作的重要性。

　　抓大放小，做知名品牌。

　　我认为做家电经营，在战术上既要看准市场发展趋势，又要看准产品。济南北海公司目前代理经营的产品有电磁炉、电饭锅、饮水机、电风扇、电暖气、浴霸、吸尘器、加湿器、净化器、电烤箱、炊具、不锈钢产品等。代理的品牌包括美的、格兰仕、苏泊尔、富士宝、爱德等十几个。各个品牌的产品线是差异化的，没有任何重合。

　　代理富士宝电磁炉、空调扇时，2004年我亲自到富士宝工厂排队提空调扇，基本上从厂家来多少货就销多少货，那年对于公司发展的提升非常大。2003～2008年，公司借助电磁炉行业的高速发展而发展，富士宝电磁炉在2008年销售3000万元，在富士宝公司全国排名第一。

　　随着微波炉产品的完善和市场的普及，消费者越来越认可这个产品，而且微波炉产品销售淡、旺季不是很明显，所以微波炉的销售增长也为公司带来了持续稳定的发展。在微波炉市场越来越成熟之时，济南北海公司决定成立专业的团队，改变产品营销策略和运作手法，给予合理有效的产品定位与技能培训，并强调推销产品要点，在终端展开了魔术般的营销变化，以使产品销售处于不败之地。

　　随着生活小家电中小品牌逐步被市场淘汰，在我所运作的山东市场，很多小品牌已经退出市场。生活电器品牌更加集中，市场更加规范。本地化，资源化，统一化发展，买品牌家电成为消费主流。品牌、价值、功能、款式，是销售的热点，中高档、多功能的产品才更有市场机会。

　　在目前这种竞争环境下，更多的代理商在选择合作对象时主要是选择品牌企业。作为代理商，我们愿意选择市场占有率较高、企业整体素质好、发展前景好的品牌。

　　厂商联手，共同发展。

　　随着业务量增加我们配备了业务人员，销售额也明显提高。我们也逐步认识到代理知名品牌才能有很好的发展前景。从代理知名品牌后，我深深感觉到，与优秀的品牌合作，对于代理商的提升发展非常重要。毕竟厂家的理念远比代理商的理念先进，慢慢的，公司开始融入了厂家先进管理的理念。如与美的合作后，通过美的对北海公司管理层中财务、业务以及终端导购员等方面的培训，很好的提升了我们的经营管理水平。最重要的是其对终端促销人员产品知识以及销售技巧方面的培训，提升了公司终端导购员的整体素质，加强了临门一脚的竞争力。

　　同时我也进一步认识到，厂商作为利益共同体，需要捆绑在一起来开发市场。新的竞争环境呼唤厂商更紧密的合作。过去，厂家很强势，除了下达任务外，一般都不管代理商如何去运作市场。目前这种竞争环境，一个品牌要在当地市场发展良好，就需要厂家全方位的支持和合作。如产品如何组合，渠道结构怎么建立，市场开发的方式与步骤怎么定，下线客户怎么管理等等，厂家业务人员与代理商都要充分沟通，共同商讨并解决这些问题，而不是因为利益出发点不同去争执。厂家业务人员要与代理商融合到一起，将企业文化也融合到代理商中，与代理商一起面对砸价、冲货、截流促销资源等问题。厂商合作，才能有效的提升市场占有率。

　　在几大名牌企业的共同支持下，北海公司发展非常迅速。2005年公司的年销售额突破1亿元。由于规模越来越大，除了市场的操作需要细化，在品牌操作上也要求更加细化。2007年成立了专营美的产品的销售公司，即山东南海家电有限公司。从此，北海与南海两家企业你追我赶、并肩作战， 2010年两公司销售额合计突破2亿元。

　　从批发到终端，再到渠道终端化。

　　代理了知名品牌之后，公司开始更重视产品的推广以及所代理品牌的发展。小家电产品在一二级市场仍然主要依赖零售终端销售，在山东，国美、苏宁、大润发发展很迅速，于是公司集中精力投入到终端市场的建设和开拓中。零售终端的操作与渠道批发的操作有巨大的不同，需要更加精细化，并且各方面的费用很高。同时要求公司系统化运作、信息化管理。为了公司的进一步发展，公司结合所代理的品牌和产品线设立不同部门，每个部门均有部门经理操盘，下面有7个业务人员分管不同的终端和渠道。

　　我们在渠道策略上改变了过去批发、放货、收款的陈旧做法，把渠道当终端去做，叫做“渠道终端化”，做渠道和做市内终端一样，负责展架形象，各式促销广告活动等。同时实行县代，就是一县一点，扶持县代做好乡镇，叫做支部建在县上。

　　2008年，我公司开始积极开发三四级市场。三四级市场家电零售店小，顾客资源分散，通常一个门店一年的销售额大概也只有一二百万元。这些特点决定了代理商在操作三四级市场时必须考虑投入产出比。代理商一般没那么大的人力、物力去辐射，渠道要下沉，重心要下移，代理商该怎么做呢？我们采取一县一点制开发县级市场，由县级分销商负责乡镇市场的开发。县级代理商对乡镇市场很熟悉，也知道如何操作乡镇市场，例如在乡镇集市上搞活动做促销，他们轻车熟路。当然，我们也要帮助县级代理商搞活动，但活动必须通过县级代理商辐射。

　　虽然厂家在政策上没有任何倾斜和补贴，但我们仍然愿意开拓三四级市场，因为县级代理商的资金周转每年可达七八次，而一二级市场终端卖场每年的资金周转只有三四次。这样综合算下来，其实两者的资金利润回报率基本是相当的。更重要的三四级市场的经销商一般都是现款现货，操作三四级市场相对比较省心，风险也不大。从目前北海公司的销售比例来看，一二级市场和三四级市场的销售额各占一半。

　　北海公司在渠道业务部、市内终端部、售前及售后服务部、财务部、零售一部、零售二部等部门的基础上，2010年底在淄博成立了“淄博旭美公司”，2011年6月在德州成立了“德州美航公司”。而未来三四级市场的潜力将会更大，我们投入的资源也会更多。

　　为了深耕市场，公司实行中央调控，统一管理、统一采购、统一核算、统一价格、形成一套较为先进完善的管理体系。预计2011年济南北海公司销售规模会超过3.2亿元。

　　人格化经营，人性化管理。

　　成功自有成功的原因，任何事业的发展都不是一帆风顺的，只有经过风雨的洗礼才能成熟起来。我认为任何一个企业既是在卖“产品”，也是在卖“人品”，当人们认可你的“人品”时，你的产品即使有一定的瑕疵，也能得到最好的推广。因而要把任何事情看作是一种人格经营，才能赢得人心。

　　任何事情都需要人去做，尤其是公司到了一定的规模后，要协调好厂商之间的关系，因而更需要诚信经营，以人为本，人性化的管理显得越来越重要。

　　公司的严格管理是以内聚人心为前提的。济南北海公司现有职工260多人，中高层人员非常稳定，公司的三位副总都是参与公司创业的元老级人物，与公司合作10多年的员工也很多。在商业企业供职，经常要加班，但休班却很少，员工都很辛苦，需要家属的理解和支持。为此北海公司每年都挤出时间举办几次与骨干家属沟通、交流的座谈会，让家属也了解公司的经营状况。同时公司也积极解决员工的个人问题，当员工遇到孩子上学、买房等，我们都会当成自己的事情，积极想办法帮助解决。

　　回过头来分析，坚持批发客户和零售客户并重，渠道批发和终端零售齐头并进的观念，才使得济南北海公司的规模越来越大。根据公司发展和业务的需要，北海公司又成立了物流公司，做好南海和北海两个公司的销售配送的同时，使公司业务更多元化，多条腿走路，走得更快，也走得更远。

　　（责编 邱麦平）