美的渠道变革之轨迹

　　回顾美的日电集团渠道变革所走过的历程，可以看出它追逐着美的制冷集团渠道变革的步伐，在践行空调渠道改革的成功模式。

       对于众多的家电代理商来讲，美的日电集团这几年对渠道的变革，一波一波余震不断，而今年的余震则更为猛烈。2011年５月，美的日电集团启动新一轮的渠道变革，此次变革，对于很多代理商来讲，触动的是自己手中的市场经营决策权，以前所承担的市场经营决策职能将被削弱，区域市场操作的权限被区域销售公司牢牢掌控。

　　美的渠道变革始于家用空调产品，2005年美的开始了空调营销改革试水，由广东美的制冷设备有限公司与代理商合作成立了三家控股销售合资公司。分别是美的制冷设备有限公司与美的家用空调中山珠海地区唯一代理商中山顺昌投资发展有限公司，合资组建中山美的空调销售有限公司，销售公司成为美的家用、商用空调中山等区域唯一经销平台。与浙江省原美的空调代理商浙江省五金交电化工有限公司合资组建浙江美的空调销售有限公司，新公司负责美的空调在杭州、嘉兴、湖州三个地区的销售。与上海市原美的空调代理商上海锦辉工业供销公司合资成立上海美的空调销售有限公司。这三家合资销售公司美的占51%的股份，参股代理商占49%的股份。

　　2006年，美的制冷集团扩大合资公司的范围，开始推动各地营销中心实体化运作，在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点与经销商合资成立8家空调销售公司，在有效监控之下，销售业务权力充分下放至试点销售公司。销售业务权下放，使企业可以快速响应市场需求，使美的空调在国内市场份额不断提升。

　　2007年，美的家用空调事业部进一步推动各地分公司与代理商成立合资公司。如美的空调浙江销售分公司与代理商杭州百诚集团共同成立了美的浙江杭嘉湖销售公司，负责杭州、嘉兴、湖州三个地区的销售代理。公司组建后，大部分原来分公司的职业经理人变身为合资公司的股东，原二级代理商得以打掉中间环节，开始直接从厂家合作。

　　2008年上半年，美的制冷集团渠道改制基本完成，当时在全国建立起58家营销分公司。此时的营销分公司已经逐步退出，由美的空调经销商与美的分公司管理团队合资成立。美的制冷集团不投资，也不占股，合资销售分公司与总部完全变成市场关系。

　　2009年，美的制冷集团进一步推动营销模式变革，继对各地销售公司实体化变革后，对总部资源进一步整合。制冷家电集团以家用空调国内事业部营销公司为平台，整合制冷集团市场部国内市场及冰箱事业部国内营销等非业务管理职能，成立中国营销总部，负责空调和冰箱市场销售，实现统一管理内销市场。各区域市场冰箱业务统管机构也并至当地美的空调销售公司，搭建起统一的销售平台。原美的空调销售公司也更名“美的制冷家电销售公司”。

　　至此，制冷集团实现了销售平台下移，总部的权限下放到分公司，原有分公司的职责转移到合资公司，由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资公司—经销商”，缩减了环节，流程更短，市场反应更快。而美的也逐步退出了合资销售公司，如2009年注销中山市美的空调销售有限公司，出售控股子公司成都市美的空调销售有限公司、云南美的空调销售有限公司、汕头市美的空调销售有限公司等，完全实现了销售渠道社会化。

　　美的日电集团2007年底时在河南进行了与代理商成立合资公司的试点工作。2008年美的扩大试点区域，全国各地的分公司开始选定当地的代理商，成立代理商控股，美的参股的合资销售公司，由美的派遣总经理负责市场的经营。

　　2009年，美的日电集团全面推行渠道变革，由于美的日电集团产品线长，每个品类都有自己的一套代理商体系，各体系也即产生了各自的营销公司。出现组建的销售公司过多，管理难度非常高，也至使各股份公司之间存在着资源浪费的现象。

　　2010年，美的日用家电集团对旗下五大事业部的国内销售本部职能重新进行整合，将原生活电器、微波电器、环境电器、整体厨卫、精品电器、水家电，销售公司下设各驻外营销机构调整至中国营销总部，成立日用家电集团中国营销总部，在全国下设60个分部，成立以日电集团为大平台的销售公司，成为美的所有日电产品在当地的总代理商。调整后原各事业部分部与代理商成立的销售公司的股本还给原股东，代理商可以重新参股至新的销售公司或者退出。

　　2011年５月，美的日电集团再次推进渠道变革，进一步向美的制冷家电集团对营销平台整合的成果靠拢，对下设各分部进行调整，最新设立63个分公司。集团统一搭建营销平台，各销售公司作为一个具有管理和经营双重职能的平台，进一步强化销售公司总代理商的职能，代理商营销业务的决策权由区域销售公司承担，代理商的地盘被缩小。美的分公司依然是独立法人，代理商可以入股，由美的派出总经理。

　　美的日电集团渠道变革与空调具体操作方式上有一些差异。美的集团强调营销渠道的社会化。由于小家电产品的特殊性，在改制上没办法像空调改制一样一步到位的改制成与自身没有产权关系的社会化渠道。日电集团的渠道改制，采用了先合资化再社会化。因此，目前合资分公司还是以美的为主要股东，代理商可以入股参与进来，也可以选择不参股至销售公司，只是作为美的分公司的经销商客户。合资公司也会引进社会股东，即使以前没有做过美的产品，只要愿意投资入股也可以。但投资者只能是股东，具体的业务操作只能由美的分公司负责。

　　美的在经历这几此次渠道变革以后，2011年，美的日电原来的省级代理、市级代理和县城经销商，全部变成与美的各地分部对接，甚至一些发达的乡镇经销商，都由美的分公司直接操控。其变化就是，2011年5月以前，美的各地的销售公司把货卖给代理商，代理商可以再寻找其他县区的经销商，由经销商开专卖店或由经销商负责与所在区域地零售商合作。但2011年以后，代理商的业务区域被进一步缩小至某个区域，通过品类增加，使区域市场做深，做精。原来代理商公司开发的县级市场经销商客户，则要交由美的分部洽谈合作，如果代理商不愿意丢掉这个区域，那么就要自己再去成立独立的销售公司成为县级经销商。变革之后，对原来代理商因承担分销的职能而形成的库存以及业务员队美的分部都可以接收。

　　2011年，美的日电集团的渠道变革由上至下全面变化，各地的分公司完全成为美的在区域市场中唯一的代理商，与营销总部完全变成贸易关系，总部操作的规范化管理，具体到各地分公司和谁做生意？和哪个代理商合作？怎么做专卖店等，都是由分公司直接负责，分公司自负盈亏。

　　到目前为止，美的日电集团渠道变革依然在进行当中，而此次变革，美的将原来准备二至三年完成的事情，提前至要在几个月内完成。变革会让企业离市场更近，市场反应速度更快，对终端的掌控更强。但是步子迈的过快，从市场的反馈来看，确实造成渠道的动荡，而美的唯一不变的就是变，是否还有会其他的变动，也尚存变数。