布满荆棘的渠道改革之路

　　一个品牌的渠道模式与其所处行业的特性有着很密切的关系。渠道模式不是短时间内就可以打造出来的，当然也就不是短期内可以做彻底改革的。美的的此次渠道改革当然也是如此。

　　由于地域大，中国的市场环境复杂，任何一个企业出台一个政策和方案，都不可能是一刀切的执行，而是要在不同的区域做实验，并对前期的方案不断做出调整和修订，逐步完善之后才能够大面积推广。何况是对市场做“大手术”。美的这几年的渠道改革也是这样的。基本上都是在不同的区域，不同的市场，不断地在尝试。

　　例如，美的实行的县级市场直营的改革，目前也是在一些区域做尝试。试图发现问题，找到合理的解决办法之后，再做下一步的调整。例如，有的区域渠道改革的步伐会快一些，而有的区域因为市场复杂，动作可能会慢一些。整体看，大手笔的渠道改革，没有三五年的时间是不可能看到效果的。而本次美的日电集团的渠道改革是从2007年起步的，持续了也有四五年的时间，仍在不断调整中。

　　美的的渠道改革主要是在各地与当地优质的渠道资源成立合资销售公司。这一做法主要是想模仿空调行业的渠道模式，提高厂家政策的执行力度。但是，美的日电集团的产品与空调的差异很大，品类多而杂，一味地模仿销售公司的模式肯定是有利有弊的。至少现在还没有看到组建销售公司之后，业绩有大幅度的提升。而其他类似品牌在进行合资公司改造也几乎没有一个成功的案例。这其中既有市场的问题，也有人为的因素。这进一步说明，渠道改革的复杂性。所以我们对于美的渠道改革也要正确地分析，理性地看待。

　　从大的方向上看，美的日电集团的改革是对的，是符合市场规律和品牌发展战略的。

　　合资公司的成立实际是美的日电集团从产品到渠道全面整合的过程。在整合的过程中，美的将市场最优质的资源全部纳入到自己的系统之内，从而让自己更加强大，其他品牌无法与之竞争。

　　在渠道资源方面，鉴于美的强大的市场号召力，代理商为了加入到美的系统中，一定会放弃很多原有的项目。在终端方面，美的不但可以形成卖场里的集团军，还会带动弱势产品的强劲增长。例如，烟灶热，豆浆机等原来并不强势的产品，市场增长较为缓慢。而整合到一个大的平台之后，美的在终端的谈判能力无疑得到了极致性的发挥。不但是那些大卖场，甚至一些二三级市场的中小超市，也是一样的。一旦美的对合约的条款不满意，就可以将全线产品撤出卖场。所以，卖场宁愿降低合作的门槛，也要与美的合作。给美的最好的位置，最优惠的政策，最大的支持。这又使得美的与其他的竞争品牌在起跑线上就已经胜出了一大步。

　　尤其是在终端，美的的整合将形成强大的气场。在小家电区域内，美的展柜会占到将近一半的面积。这与其他品类差异很大。如海尔的冰箱和洗衣机都很强势，但是因为分属于不同的品类，所以在陈列的时候，没有形成强大的品牌气场。而美的的电饭煲、电压力锅、电热水壶、电磁炉等多个品类，基本属于一个区域，一旦陈列到一起，综合气场就一定会给竞争对手造成非常大的压力。这也是很多经销商不放弃美的的原因之一。

　　所谓的“弊”，主要是来自人本身，以及由于人的问题导致的其他连锁反应。美的日电整合这个大的战略是没有问题，但是在执行的过程中，一定会遇到这样那样的问题，阻碍改革的发展，至少是让改革的道路更加曲折。首要的就是人的阻碍。这个阻碍主要是因为人的综合素质低引发的。

　　2007年，美的成立销售公司的时候最缺的就是能够独当一面的销售公司经理。现在看，这个问题仍旧没有得到改观。一般而言，厂家的分公司经理的主要职能是管理，而不是经营。因此，一旦让他们的职能发生质的改变，他们需要很长的学习和适应过程。而厂家管理人员长期以来形成的固有观念，很难在短时间内发生改变。所以经营的思路，手法等制约了经营者的水平。同时，以前的分公司经理只运作某类产品，而做了销售公司的总经理之后，他们要熟悉各种品类产品的操作规律，才能制定出好的市场政策。

　　很多合资公司的总经理在任期内大发“改革财”，趁着手中的权利，充分利用各种政策，捞了油水之后，溜之大吉。留给下任操盘手的是一个伤痕累累的市场。这一方面反映了职业经理人的素质问题，另一方面，还是公司所有权的问题。经营者与所有者对于公司的责任是不同的。毕竟，我们的市场经济还有很多不完善的层面，我们的观念也处于比较初级的阶段。职业化问题，在很大程度上，已经制约了中国家电代理商的发展。

　　从管理的层级上分析，美的的渠道改革，给予了各地合资销售公司很大的权利。但是权利大了之后，公司的安全能否得到充分的保障？我们回首看多次渠道改革都是因为厂家为了保障效率而忽视了经营的安全，尤其是资金的安全，最终都以失败告终。即便是现在，如果某个品牌去分公司查账的话，也会有很多不规范的行为，甚至会挖出大窟窿。有的分公司经理为了达到业绩要求，透支市场资源，虚增报表，故意制作利润亏损，利用政策实现个人利益最大化等。

　　所以说，渠道改革一定是建立在水到渠成的基础上。如果违反市场规律，去强行推动渠道的颠覆性的革命，阻力会大一些。当然水到渠成也是不断改造的结果，是不断演变的结果。如人才的培养，渠道的规范，配套资源的成长等等因素。当然，美的强力推动的整合，可以加快市场前进的步伐，使之有利于渠道的整合。

　　而从大的环境上看，这些渠道的改革就像国有企业与民营企业的竞争一样。国有企业依靠垄断虽然创造了惊人的业绩，但是如果把他们放在同样的环境中，与民营企业竞争，他们一定是死路一条。这是世界经济发展中已经被无数次验证的规律。

　　那些区域上的优质资源，在美的政策的吸引下，一定会被“招安”，与美的成立合资销售公司。但是，他们日后的发展也会因为入股合资公司而有一定的改变。

　　代理商在自己经营市场的时候，因为有厂家的业绩压力，有卖场的推动，在经营上的源动力是非常强劲的。美的要求品类的市场规模30%以上的高比例增长，代理商必须全身心地投入，资源，人力，资金，物流等等全力配合，不断提升自己的竞争力。他们只能勇往直前，根本就没有喘息的机会，否则就有被其他竞争对手超越的可能。被超越也就意味着可能被抛弃。但是合资之后，代理商成了美的大平台在当地经营的股东，身份发生了本质的改变。他们感觉自己的地位已经稳定了，在市场中竞争的斗志也就随之降低了。同时，他们的资源被合资公司大量占用，另起炉灶的条件也被大大地削弱了。所以，其他品牌的竞争力也会随之降低。

　　美的的县级市场直营，同样集合了众多的优质资源。其实很多品牌在渠道扁平化的过程中，只看到了扁平化大结果，而不在乎扁平化真正的内涵，这一点应该向美的学习。一般情况下，一个品牌在某个区域内实行扁平化的过程中，不但会督促原有代理商提升竞争力，同时也会吸引其他的社会上的优势资源。而有些品牌为了扁平化而扁平化，没有达到预期的效果。真正的扁平化是通过将区域划分给不同的经销商，实现精耕细作，实现规模的提升。不同的代理商有着不同的背景和资源，可以实现1+1>2的效果。原有的省代通过在各地开控股分公司实现扁平化，这其实是假扁平。因为这个公司的人力资源，社会人脉和资金实力都没有发生改变，只是在内部增加了竞争而已。

　　中国家电渠道商这些年一直在变革中发展。这个过程不但是市场的需求，也促进了代理商整体经营水平的持续提升。所以，代理商在美的整合中扮演的角色和未来发展以及其对于美的来说到底意味着什么，要等待市场的检验。但可以肯定的是，美的的渠道变革是正确的，只不过未来的路走起来并不顺利。尽管充满荆棘，美的渠道变革的路仍会坚定地走下去，更会推动家电渠道商的变革。