从美的变革给组织管理带来的启示

　　在我看来，美的代理制变革失败有这样几方面的原因：

　　第一，美的业绩结果驱动和流程管理方面没有配合。

　　而美的代理制变革后，更加看重业绩结果驱动，而把内部管理放弱了。在跨部门流程没有搭建好的情况下，只是以业绩为导向，导致后来的退耕还林，撤销销售公司。尽管几乎所有的家电企业都是以业绩结果驱动，但也需要有相应的流程管理制度管理才能更好的执行。代理制变革是一个系统工程，不管制度如何完善，如果执行落不了地，那么整个系统就会有漏洞的，而且随着时间的推移，不弥补的漏洞会越来越大，最后形成恶性循环的。

　　从公司整体来看，我们可以从三方面来分析，首先是营销规划的制定层面，如品牌规划、产品线规划、渠道的规划、售后服务、营销推广、营销目标、年度预算、年度规划、市场整合、经营管理、执行；其次是运营层面，就是做具体执行的工作，即美的销售公司这个层面；第三是支持层面，营销信息管理、知识管理、流程会议管理、IT系统方面。实际上，美的规划得很好，但是他们从产品生命周期管理、到营销推广、渠道管理、产品供应保障管理这些方面来看，上面理论很好，而下面执行都是很急功近利的。整个运营层面为了能做到公司规划层制定的目标，却缺乏各种流程衔接，不得不急功近利的做一些业绩，先把资源拿到手再说。于是开始出现这样一些问题，运营层面利用一些小动作就能获得经营一年的奖励，也逐渐促使运营层愿意去做小动作，而不是去踏实的执行。而支持层面看上去是很美，但是落不了地，支持层面要求按公司规则制度执行，运营层面又面对灵活复杂多变的市场，要求机动灵活，造成支持层面和运营层面矛盾重重。运营层在规划层和支持层面的夹击下，不得不畸形延伸，对执行造成了扭曲和变态。

　　第二，管理的授权和分权没有做好。

　　授权和分权最主要的是阳光管理，但是他们在费用大包干、权力大包干的情况下，缺乏控制和约束的。这个就是监控机制没有同时完善的问题，过去代理制时，到区域市场的监管都是代理商自己把控，毕竟是自己企业，谁也不会监守自盗。但是改为销售公司以后，财权都交由销售公司老总把控，毕竟只是职业经理人，面对时刻的金钱诱惑，而且有很多监控的漏洞，轻松钻到漏洞获利比辛苦一年的钱还多，而且被发现的风险很低，那么运营层面出现大批的腐化也不光是个人的问题了。

　　第三，汇报机制和传达机制不是对等的也不是完善的，汇报系统的畅通也不是有效的。

　　各个层级、各个销售公司都有自己独特的分析市场、核算费用的方法，门户独立造成了下边传不上去，上面的传不下来，造成“肠阻塞”。

　　第四，营销创新向营销执行力转化的脱节。

　　美的有个特点是一个部门的人往往一来一大批，一走一大批，所以美的的派系斗争很厉害，总部与大区之间争斗也是很多的。过去，从事业部变为分公司是想以分公司为作战单元，以更好更快的促进他们的执行。但是美的基础是以业绩为导向的，而创新的东西需要流程的配合才能把创新的结果落地。上层的组织、流程、架构都是很好的，但都是理论性的。在实际执行中，却有无序和重复的问题。各个分公司自己牵头做变革，结果变成了军阀割据的小山头。总部理想状态和分公司执行的无序，造成了资源浪费非常厉害。

　　各地经销商在各个区域经营这么多年，在当地有很优势的资源，如人脉关系、公关能力，而分公司在这方面没有这样的资源储备。经销商经营一辈子都会在这里，而销售公司经理不过是几年的任职，人脉的积累是有差异的。例如面对卖场收费，过去经销商靠人脉几千元就可以搞定的事情，美的公司出面就要几万十几万元才行。而且销售公司一出面，往往以美的的名义出现的，那么美的作为上市公司要求市场操作是很透明的。而按经销商过去的手法操作，就违背了上市公司的原则。但透明的行为在当地市场则寸步难行。这些对分公司来说都是无力承受的。

　　这就是营销创新和营销执行力的脱节，根本就没有考虑到市场的实际状况。

　　第五，美的企业底线和业务灵活性结合不好。

　　总部改革的理想是销售公司能更加遵守美的化，遵守市场规则，这是上市公司管理、社会化企业应该遵循的一个底线。但是外部环境需要是灵活的，而这个底线和社会、法制、道德、规范要求是有矛盾的。这个矛盾再加上认为“水至清则无鱼”的文化，造成美的内部没有实行很好的监管。总部想很好的控制市场，但实际监控过程中不透明，反而很灵活，那么自然会滋生一些腐败。企业没有国家机器来支撑，只有靠内部管理，但是很多外部环境是超过内部管理的范围的。就连国家机器那么严格都还有人犯法，所以也不能怪企业存在这些腐败问题，再完善的管理制度不落地都有漏洞可钻。

　　美的在运营和规划方面的严重脱节，这个就是变革失败的真正原因。

　　美的的动作基本完全推翻了以前的做法，虽然从美的自身来说进行代理制变革的目的是很好的，加强品牌的执行力，但是最终没有沉下去。