渠道变革的教训与反思：代理渠道不可或缺

　　为美的销售公司改革之所以出现这种状态，是因为改革初期，厂家过于信任大区经理。尽管美的的大区经理是很忠诚和优秀的，美的的变革让大区经理成为一身兼二职的角色，既是美的大区经理，又是销售公司的老总，销售公司在财务方面将厂家与代理商的职能结合在一起后，厂家没有考虑到大区经理的权力一下被放大很多，拥有的资源也增加了很多，而犯规触线被罚的代价却很小或者没有，那么就会诱惑大区经理去犯规触线，不断利用各种手段去增加自身的收益。厂家对大区经理高度信任的同时又缺乏监督，那么销售公司的运作肯定会出问题。所以企业在实现这种经济混合体的时候，是非常需要有体制保障和监督的，而美的缺乏这样的体制保障和监督体系。

　　在销售公司中代理商虽是出资老板，有监督权，但面对出现的短期小问题，作为代理商是不敢向总部反馈的。毕竟大区经理是厂家的人更受厂家信任，代理商如果投诉的问题得不到解决，最后反而得罪了大区经理。只有真正形成大问题，甚至是对市场有了很大影响，代理商才敢反馈。但美的毕竟是一个知名品牌，一些细微问题不致于影响市场，而从细微问题发展成大问题是需要时间和过程积累的。所以美的销售公司出现问题是不会在改革初期，而是像现在这样运作几年后集中爆发出来。

　　曾经有这样的说法：“美的，看上哪个行业，哪个行业就倒霉。”因为美的是不按常理出牌的企业。他会集中资源来砸市场，高投入不计成本。美的最拿手的就是大力度促销，用资源去推动市场。美的冲击格兰仕的微波炉、九阳的豆浆机，都是用这种方式，迅速把市场扩展到一定规模。美的的文化是狼性文化，每个的新扩展品类上市时都要求翻番增长，而超越市场发展规律的增长要求与当地代理商自身利益其实是有一定冲突的。另一方面，代理商的财务能力、管理能力、渠道能力、服务能力参差不齐。美的想通过销售公司将厂家的要求迅速执行，这个想法从美的角度来看是很正确的。但大区经理兼有销售公司的总经理这两种身份的时候，他到底代表谁？作为厂家外派人员，他更在意的是作为大区经理的角色，因此他会为了达到厂家要求的目标而过于动用销售公司资源，使销售公司变得不良性。再加上缺乏监督，那么最终使销售公司枯萎就很容易了。

　　美的的变革是想把厂家的功能延伸，实现代理商的功能，但是实际上，在国外那种高度发达的商品经济的环境下，代理商制依然有其存活的空间，就说明代理商的某些功能是厂家无法延伸或者无法学习的。例如代理商的资金平台功能，因此美的销售公司依然是采用代理商的资金；代理商的服务平台，这个服务平台的建立首先是长期资金的投入，其次需要时间积累，形成服务信誉，因此美的销售公司的服务还是依托原来的；代理商的客情关系，这种主观角度的人际交往、人情网络，由于把代理商老板完全踢开，这种资源销售公司能借力得就非常少了……可以看出美的做销售公司虽然想将厂家功能延伸至市场末端，取代代理商，但是仍然做不到完全取代，于是成了现在这种“混血”的情况，既做不到厂家“纯血”，又不合时宜、超前时代。所谓“抢打出头鸟”，市场规律的“枪”一定会击伤“出头鸟”的，所以最终美的回归代理制也是必然。

　　商业公司不管大小，都需要有一个组织体系来保障，而且根据各自在供应链上的位置有自己独特的组织特点。

　　作为代理商一般对大区经理都是很尊重的，原则上对于市场运作方面都是比较配合的。但代理商与厂家毕竟还是两个利益体，合作中在各自经济独立时不会有太多的问题和矛盾。

　　实际上，厂家和代理商的合作中还有相互监督的职能。但实际上家电行业做得并不好，在监督方面基本是各自为政，除非有损害对方利益的事件出现。我认为，美的的销售公司出现问题就是缺乏了对销售公司的监督和审计，最后变得失控。

       所以，我认为，厂家不要眼红代理商所获取的那部分利润，因为作为市场分工，代理商所提供的资金平台、服务平台、客情平台都包含了代理商的辛苦付出，并不是简简单单就厂家能接手的。厂家做好厂家自身的功能完善，代理商做好代理市场本职工作，就一定能共赢市场。