美的日电集团的夹生饭

　　美的日电集团销售公司从运作到中止，就像做了一锅夹生饭。吃下去没法消化，不吃吧，一锅米饭就浪费了。做出夹生饭的原因，有的时候是因为水太少，有的时候是因为火候不够。美的日电集团销售公司的这锅夹生饭，不但是包括锅内的米太多了这样自身的问题，也有类似火候不够一样的渠道整合工作不足等环境问题。

　　日电集团的先天不足

　　众所周知，美的日电集团的体系中，包括环境电器、精品电器、生活电器、微波炉和厨卫电器五个事业部。这五个事业部都是各自独立运作的个体，他们的职能从产品的研发到市场推广到销售的所有环节。而日电集团作为这五个事业部的上级单位，只是一个管理平台，其基本的职能就是管理旗下的五个事业部，是一个纯粹的管理平台，在市场运作上基本上没有任何掌控能力。

　　销售公司成立之后，日电集团的五个事业部对于市场的管理和运作职能被弱化，日电集团直接掌握了全国的六十多个销售公司的所有环节。这等于是让一个只看过红烧肉的人，突然要让他自己去做一碗红烧肉，他甚至不知道怎么切肉，放什么佐料，肉什么时候会煮熟。所以让日电集团这个曾对事业部只有管理职能的平台直接介入各地市场的经营管理，真的是勉为其难，不出问题就不正常了。

　　也正是因为日电集团的管控力不足，或者是经验不足，或者是被动做销售公司，才造成各地销售公司的乱象。一些不称职的职业经理人在原有的体系中，权利范围是可控的，负面的影响就在可控范围内；当他的权利大到失控时，负面的影响也被无限地放大了。组建销售公司之前，原来各个事业部单拿出来都是一条龙，但是被整合到日电集团成立之后就成了一锅粥。

　　当然，也有人认为，在制冷集团的销售获得初步的成功之后，日电集团很被动。迫于高层的压力，日电集团的销售公司匆忙上马。而日电集团自己以及他们派出的销售公司总经理对于市场经营中风险的控制，既没有经验而言，也没有任何风险预防的配套机制，来防止日后这些职业经理人的权利寻租。尤其是在销售公司组建的初期，各种寻租的空间非常大，让本就混乱的市场更是雪上加霜。

　　其实，这些乱象在初期大家就都能想象得到，但为什么还造成这样的影响呢？还是美的日电自己能力的估计不足。

　　既然成立销售公司的诸多准备工作都没有做好，而是强行推动销售公司，那么一定会对渠道造成很大的伤害。从事实看，也确实是这样的。因此，有人认为，美的日电集团属于重压之下，动作变形的结果。

　　美的这些年的发展是迅速的，业绩在大幅度增长的同时，各个品类也都成了行业内名列前茅的。在这个过程中，各品类规模的增长是最重要的。因此，美的没有时间去规范渠道中鱼龙混杂的各色代理商。组建销售公司的过程中，一些代理商成为销售公司的一部分，有些代理商的经营资格则被取消了。被取消经销资格的代理商并不会立刻逃离市场，而是成了美的竞争对手的合作伙伴；留下来的代理商其实也是坐卧不安的，因为，他们看到的未来是自己也会被取代。所以，美的的经销商伤了感情，伤了信心，也伤了利益。

　　当然，受伤的绝不止美的的代理商和销售公司。美的日电集团内部受到的伤害也是不小的。除了因为业绩不理想而频繁更换的销售公司团队，很多销售公司的中高层管理者在没有制约的市场体系中，因为犯了错误而离开美的之后，美的出现了严重的人才匮乏。这一点从事业部总经理兼任大区经理这一点就可以看出来。但是，要想培养出一批德才兼备的职业经理人不是三年两年就能够完成的。

　　所以，在美的准备工作严重不足的情况下，显现出一派混乱的局面也是正常的。问题是，这种混乱什么时候能够终止，代理商的信心能否恢复，什么时候能够恢复都是一个很棘手的事情。

　　从美的日电集团组建销售公司这个次教训看，先整合渠道，再做其他方面的改革是多品类运作的企业都要遵循的一个法则。

　　渠道的成熟度和张力不够

　　在格力集团的销售公司顺利推进之后，美的是从制冷集团开始推动销售公司这一变革的。然而，制冷集团和日电集团的内部还是存在很大差异的。虽然都是美的这个品牌，制冷集团销售公司的初步成功，不意味着日电集团也会取得成功。

　　美的的制冷集团包括空调、洗衣机和冰箱等白电产品。制冷集团的销售公司是以美的空调体系为主轴，用强大的吸力融合了中央空调、冰箱和洗衣机等几个品类。在整合的过程中，都是用空调体系的人力资源、管理模式和管控体系作为基础班底。在市场竞争中，这种有核心又融合了其他成分的团队，形成了复杂的共同体，表现出了强大的战斗力和组织能力，并不断地延伸和升级。

　　再看，美的制冷组建销售公司的模式，早在几年前，格力就已经有了可以借鉴的经验。格力的销售公司无论是市场时机，还是工厂对于大型代理商的掌控能力，都是非常强的。尤其是格力对于合资公司持股比例非常重视。几个大型代理商与格力的博弈，让格力认识到，只有品牌是不能真正掌控渠道的，必须从身份上得到承认。股份公司中身份就是股份的多少。于是，格力工厂几次吸收股份，从小股东到控股，实现了在销售公司方面真正的话语权。让销售公司成为格力公司的一个部门，完全执行格力厂家的政策。格力另一个聪明的地方在于，最初组建销售公司的时候本身就是一个前无古人的创新，所以格力只是在部分的区域试探性地悄然运作。在获得了一些经验之后，做出相应地调整；调整之后再推进；推进过程中不断地化解矛盾，最终在全国全面铺开，获得成功。

　　而美的日电集团的销售公司，美的工厂自己几乎没有真金白银的股份，却想要大股东的话语权和操控力，这些都为日后的经营埋下了炸药包，迟早会引爆。

　　美的的销售公司几乎都是一夜间出现的，大家都是在摸着石头过河。制冷集团与格力空调比较类似，所以模仿起来也比较容易。但无论是美的制冷还是格力空调的销售公司，因为基本面的巨大差距，都不能成为美的日电集团的经验被借鉴。

　　日电集团的渠道整体特征就像春秋战国，或者是一盘散沙。美的日电的五大事业部的渠道都非常复杂，在整合的过程中，缺乏一个强有力的主干渠道来稳住大局，并去承接其他品类在渠道变革中的失误。因此，任何一个事业部的渠道都没有强大到可以去整合其他事业部的渠道的能力。即便是人为的因素在政策上给予一定的倾斜，也不能让看似强大的生活电器事业部去控制微波炉、环境电器、精品电器和厨卫四大事业部。既然是运作市场，一切就要由市场说话。因此，在整合的过程中，一旦出现失误，就会出现多米诺现象。

　　所以说，进行渠道整合，是美的日电集团做销售公司成功的前提。也就是说，美的日电集团在组建销售公司之前，一定先要将五大事业部的渠道进行全面地整合。整合的过程不能一蹴而就，而是要先做试点，积累了一定的经验之后，再做小范围地推广，最后才能逐步地推广。而这个过程一定是一个不断妥协，不断创新，不断调整的过程。在日电集团五大事业部整合成功之后，再做销售公司的改革，成功的几率就会大很多，犯的错误也就会少很多。所以，从某种角度看，这次日电集团的失败，并不是销售公司改革的失败，而是日电集团渠道整合的失败在先，或者说是美的日电集团无力同时承担渠道整合与销售公司两大调整这样的重担。

　　管理基因的缺乏

　　10月20日，美的电器(000527.SZ)发布公告称：美的集团的控股股东美的投资控股有限公司(以下简称“美的控股”)现持有美的集团84%的股权，美的控股拟将其所持有的美的集团15.30%的股权转让融睿投资和鼎晖投资。

　　此公告让市场对美的集团整体上市的猜想再次浮出水面。而制冷和日电两大集团销售公司的大面积亏损的消息，无疑为美的的整体上市计划蒙上了一层阴影。事实上，美的近年来一直在两个方面推进：放手交权职业经理人，积极引进有影响力的财务投资者。然而，专家认为，若美的将不同区块的业务单独上市，盘子小，在融资方面无法吸引高层次的机构投资者的加盟，寻求整体上市是大势所趋。而整体上市必将带来美的内部的人事变动。既然引进了投资者，就要提出业绩的要求。所以，无论是谁坐了CEO的位子，美的扩张的脚步都不会停止。而怎样实现合理增长，是摆在美的这个“万吨巨轮”前面的又一道难题。

　　营销专家认为，美的的团队是典型的业务进攻型团队，缺乏管理基因。但是，日电集团的渠道整合恰恰是通过管理手段实现的，这正是美的不擅长的。

　　管理基因的缺失，让美的的团队有基本的管理体系，但无法实现精细化的管理，更无法通过管理实现内部的挖潜。当然，这是由美的的内部体制决定的。在高速发展的过程中，对业绩高增长的需求下，让美的内部形成了有效降低财务风险和采购成本，但是对于企业的内部管理却始终是随遇而安。

　　进攻型团队中所有人都非常急躁，甚至处于集体狂热状态。美的这样千亿级体量企业的灵活性已经下降，却始终处于进攻状态的亢奋中，是十分危险的。而近段时间提出的五年之内业绩翻番的目标，也是美的集团“大跃进”的表现。

　　典型的职业经理人制，更是让美的形成了只能靠外部扩张获得增长的基本模式，而不能通过内部的精细化管理挖潜而实现。职业经理人看到的往往是现实的业绩，而不会用企业所有者的角度去规划未来。大企业进行精细化管理是一个长期的过程，是通过持续的积累和规范来提高效率的过程，不可能一两年就能明显的效果。短时间内，投入同样的精力去做管理，肯定不如去开发新产品业绩提升更快。短期见不到效果的事情，职业经理人更不会去做。

　　始终处于进攻状态的美的，近几年涉足行业的做法表露无疑。除了彩电，美的几乎生产所有的家电产品，大到冰箱空调，小到电工插座等。美的进入一个品类的基本打法就是，利用自己的品牌和网络优势，用较低的产品价格打击对手，抢占市场份额，迅速做到行业前三名的位置。一次次的成功，让美的对于新品类的追求几乎到了无以复加的地步。一旦连续亏损，美的会很快砍掉这个项目。例如炊具，电工等项目都是鸡肋，但是美的集团庞大的业绩规模，使得它允许几个项目出现亏损。

　　这更表明，美的是一个只有业绩追求，没有战略规划的企业。美的未来应该从扩张的狂躁中清醒下来，收缩战线，提高内部的精细化管理能力，向市场要收益，向管理要效率，成为业务和管理两手都硬的团队。

　　美的日电集团11月份的急刹车，是美的停下来的标志，但这不一定意味着美的的清醒。美的要想在继续深化渠道方面的改革，首先高层要树立管理思维；执行层面将日电集团从一个空壳变成有一个有实际的经营管理职能的组织，从培养各级的经营管理人才做起，为日后的腾飞做更多基础性的工作。

　　（责编 朱东梅）