坚定合伙人机制的发展之路

　　海达电器从2005年开始逐步建立直营连锁体系，以自有资金为支撑。在发展的过程中，海达电器有四个核心理念：1、企业存在的目的是为顾客提供物有所值的商品，用比较低的价格、比较多的选择和竭尽全力的服务去改善他们的生活;2、在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡;3、和员工成为伙伴，根据能力给予员工达成成就的机会，并让员工承担相应的责任;4、不断改进细节，永远追求更高的目标。企业将这四个核心理念融在多年的经营管理中，形成一个合理的链条，每走一步，都使自己在所进驻的市场能够扎根生长，获得稳健发展。

　　夯实基础务实稳健发展

　　海达电器开的店在1～3年内经营可能有赚有赔，但三年之后每个店均能实现稳定的盈利。正如海达电器的常务副总经理袁忠文所说“对于区域家电零售企业来讲，开店扩张，资金不是问题，最大的问题在于人才的培养”。开好一个门店，前三年一定是需要企业大力投入打基础的时期，一是各类人才队伍的培养需要实战经验的历练，二是门店信誉的积累需要时间的沉淀，三是回头客的积累必须是建立在一定顾客量的基础之上。因此，海达电器在门店的扩张上，多年来一直坚持着稳定滚动发展的模式，每年保持开三四个店的速度发展，七年多，共成功开出分公司直营连锁店二十三家。

　　在发展直营零售门店的同时，依托企业强大的采销资源优势，加强与区域内经销商、分销商的沟通与合作，细化管理，扶植培育分销商成长，扎根三级市场的同时，实现进一步向县、乡镇市场渗透，使公司的营销网络进一步细化。在赤峰及锡林郭勒盟的县级市场覆盖率达100%，乡镇级覆盖率达94%以上，整体市场的占有率达到60%以上。

　　正因为海达电器的多年发展中，本着量力而行的方式，不论是零售门店的经营还是分销网络的开发，都是注重先把基础工作做扎实，所以经营状况良性，在今年整体市场不太好的情况下，海达电器整体规模还在快速增长，甚至有的门店与去年同期比增幅达到70～80%。以稳定的消费群体，极高的美誉度，成为赤峰市及周边地区家电龙头企业。

　　信誉立足市场

　　区域家电连锁要想在一方市场获得长足的发展，一是要有资金，二是要有适合的人才，第三是要有信誉。信誉包括对员工、对消费者，对合作伙伴的信誉。对员工的信誉建立，海达电器通过合伙人机制来保障。对消费者的信誉，首先就是为他们提供好的产品。在这方面，海达电器严守商品质量关，为坚决杜绝经销假冒伪劣商品，确保公司只经销名优商品，从客户审查、合同保证、索证建档、销售把关、售后建站等五道环节进行控制，从而保证为顾客提供满意和优质的商品。而且海达电器的运营模式是采销制，企业与全国100多家知名品牌厂家的直接合作，不仅保证了公司所经营商品质量的可靠性，还能保证价格的优势。因此，在促销活动中，无论是与品牌企业联合促销，或是企业自己做活动，都能够做到实打实的给消费者优惠，从来不搞弄虚作假的活动，以诚信经营获得消费者的认可。

　　海达电器的卖场是全营业员制，所以，对终端的掌控极强，但在与供应商的合作上，是以共赢的理念，让整个供应链条都相对有利，实现良性运转。企业不会看供应商赚钱了，就以自己对终端的遏制力，对供应商进行克扣。因此，与海达电器合作的供应商赚钱的指数在全国基本都是靠前的，而且销售额很好。例如，赤峰TCL王牌彩电的办事处就是全国的金牌办事处。海达电器采用的是采销制的运营模式，对于厂家给予的信用额度，在每年年底都能将所授额度一一归还，赢得供应商的信赖。

　　合伙人机制保障企业健康发展

　　海达电器之所以在市场竞争中得以健康的发展，与企业逐步推行员工持股计划，将短期和长期利益兼顾，使企业与员工形成一种合伙人的机制有着密不可分的关系。企业规模扩大之后必然会遇到各种各样的问题，而影响企业发展的，除了外部因素以外，企业内耗更是不可忽视。例如，为了在卖场中获取竞争优势，供应商可能会贿赂卖场的管理人员。尽管每个家电零售企业都有自己的内部监督体系，以防止在业务活动中的种种不利因素发生。但在实际的工作当中，即使是采取一对一的盯防措施，也不可避免出现因私利所驱动，脱离或不完全脱离规章制度行事，谋取个人私利的行为。因此，监督并不能完全杜绝产生腐败，必须是要靠管理机制的建设来不断减少产生腐败的可能，打造一个积极向上的团队结构才是推动企业蒸蒸日上的核心动力。袁总认为，目前来看，分配机制其实是企业的生命机制，最为有效的手段还是在利益链的适当分配上，来引导员工与企业的健康成长。

　　在海达电器，中层管理人员被视为企业不可多得的财富，被视为公司的人力资本，参与公司分红。同时企业把员工也当作经营的伙伴，按部门、按岗位、按业绩，以经营成果的好坏为准绳，决定员工的薪酬。年终对优秀的业务组、优秀营业员、优秀柜组长等按业绩、按比例给予配股，针对基层优秀员工的股权奖励覆盖面达到10～20%的比例，让更多的员工参与到公司经营管理中来。这样公司上下，都以公司的发展为己任，真正的做到了以公司为家，踊跃为公司的发展出谋划策，而不会想着去干有损公司利益的事。因为企业让他们成为真正的股东，所给予他们的股权收益要远远大于灰色收入，一旦收取灰色收入，丧失的是其所拥有的股权。

　　海达电器实行股份制已经有十多年的时间，在人才管理上重点是抓核心，抓关键点。关键点就是一线人员，核心是管理层的人员即人力资本，已经形成了相对固定的模式，每当开一个新店时，都采用同样的合伙人机制，因此开店成功率高。同时，企业内部的竞争机制、激励机制、内部淘汰机制等，从管理上实现员工价值的自我体现与良好回报，使每个人都能在公平与良好的竞争中发挥潜能，将业务骨干慢慢都变成企业的股东，逐步建立起完善的人员组织结构和良好的人才储备机制，在市场中保持企业的竞争优势。

　　用服务为发展护航

　　家电零售企业为消费者提供的是产品和服务，区域家电零售企业的竞争优势在于对当地消费者需求的研究更为深入，能够及时捕捉消费者需求的变化，尽而满足消费者的需求。在家电行业产品的同质化严重的情况下，相对于产品的经营来讲，服务是更能够全面满足顾客需求的方式，而且，未来售后服务会更加的重要。因此，海达电器自成立之初就一直重视对服务的投入，使服务为企业的发展护航。

　　对于售后服务的建设，海达电器采用了制度建设和机构建设双重保障。内蒙古自治区区域广，人口密度低，运输路途远，交通不方便，因此，物流及售后成本非常高。为保证企业对消费者的各项服务承诺的落地，使顾客真正感到购物放心，除依托品牌商的服务网点以外，海达电器采取了自己建网点的方式，在每个门店都建立自己的售后队伍。针对下级分销网站，服务好三四级市场，在公司业务覆盖的旗县区设立了近百家维修网点，形成专业化的售前、售中、售后一条龙服务体系，尽而在当地获得很高的美誉度。

　　在海达电器，将售后人员作为技术人员对待，他们的工资待遇比一线销售人员还高。因售后服务是个性化的作业方式，工作过程和服务过程很难控制，又是劳动力型的岗位，而且售后人才断档的问题也比较突出。很多售后服务人员称自己是“垃圾桶”，消费者有什么不满都往他们身上倒，上门服务还要同时承受消费者的抱怨情绪，自身感觉社会地位低，不愿意做。所以，想建立一支有竞争力的售后服务队伍，并且保持售后队伍的稳定，就必须要提高福利待遇。在海达电器，售后学徒工平均月收入达到3000元，普通的工人月收入要达到5000元左右，都高于一线的销售人员。

　　可以说，如果企业不舍得投入，是不可能做好售后服务的。客观来讲，服务的成本逐年都在上升，消费者对服务的要求越来越高，但多年来工厂支付的售后费用基本没有调整，所以零售企业做售后服务是不赚钱的。但只要企业经营品牌的产品，就必须要承受售后倒贴的现实，即使亏损也必须要承担起做好售后的责任，这样才能够获得发展的机会。

　　市场的竞争，让区域家电零售企业逐步成熟，务实的经营理念、适合企业发展的管理模式让海达电器得以全面提升，塑造企业的竞争力，祝愿海达电器拥有更加宏伟的未来。