临门一脚 关键在人

　　石家庄海纳丰商贸有限公司代理海尔、欧意、林内、澳柯玛等品牌的厨卫电器，销售网络覆盖了石家庄市区各类型的家电、建材销售网点，在石家庄周边18个县区均发展了县级独家代理商。由于受到整体大环境的影响，今年石家庄的家电市场情况同样处于低迷的状态，但是海纳丰却保持了同比30%的市场增长率，而且是各零售终端和县区同步增长。对此，总经理李广慎认为：市场越是不好，越要发挥人的积极能动性，用好所有员工的“思维销售”，这也是海纳丰不同于其他公司推动销售逐年递增的有力武器。

　　权力下放，让主管业务经理有职有权

　　首先海纳丰现设有三个副总经理，分别主管不同的品牌。李总说：以前自己不仅要抓宏观的方向，也要管理很多细节上的问题，人的精力毕竟有限，不仅累，公司的销售增长速度也缓慢，但是通过近几年来的职权下放、归纳总结加强了成本核算，销售额不但没有下降，反而增长加速了。

　　其次，海纳丰内部实行了财务公开，让业务人员了解公司代理经营的产品，从进价到加价的比例，其中各种营销的费用所占比例，业务人员的保底工资等等，让一切事和所有人做到心中有数，才能更有效的轻装上阵。反过来讲，作为老板，越是不跟业务人员讲明白企业的财务状况，员工越认为老板赚得多，认为自己的付出和得到的报酬没有满足感，也老想着和老板的利润不匹配，从而工作起来就没有积极性和主人翁的责任感。

　　海纳丰公司通过财务公开，把各种费用列出清单，业务人员自己也认可这些费用。这样，海纳丰公司的思维销售充分在财务公开后发挥作用，和海纳丰合作的县级代理商都感觉到：海纳丰不是单纯而简单的仓储搬运，业务人员要走到实地，经过调研考察，展开针对性强且有效的销售手段，从而业务人员不再关注客户提了多少货，而是关注客户卖了那些货。公司只给出业务人员一个价格基数，其余由完全由业务经理自己操作，产品怎么卖，卖什么样的价格，他自己就能说了算，业务经理就相当于也是小老板的性质。而且，每年业务经理召开县级客户订货会，过年过节慰问优秀的代理商等，公司还会按比例给出一部分费用。因此，业务经理的积极性很高，把工作当成自己的事业在做，自然效果就大不相同，这样也是我公司销售递增的又一个制胜法宝。

　　监督到位，树立业务人员的全局观念

　　对于代理商来讲，充分放权一定是建立在相对规范的管理考核机制基础之上。首先是要为他们设定一个合理的目标，既不能脱离现实，又有一定的挑战性，其次是用规则来保证结果。例如，每年公司给客户开会时，李总都要反复向客户强调，业务员承诺他们的条件，无论是调货、退货、费用支持等，都必须要落实到文字上，有公司的盖章，有业务员自己的签字才生效，海纳丰会严格按照纸面上的约定执行。没有书面确认的承诺，公司不承担。通过这些管理对业务人员形成约束机制，以保证市场操作的规范性。

　　另外，在财务预算上也要做好风险预防损失。例如，海纳丰公司在制定费用预算时，会提取4‰的商品损失保证金，将商品损失准备金纳入考核，重点是针对库存超过半年的货做考核。如果年终没有退货率，4‰的保证金就退给业务人员，等于是他们的净利润，如果有退货损失，则从4‰的保证金中扣除。

　　在具体的业务操作中，会有很多不可控的风险。例如，业务员上报进货十个型号，可能就有两个型号卖不动。如果没有商品损失保证金，谁都愿意卖好卖的货，表面看货卖出挺多，但不良库存给企业造成的损失可能会远远大于销售带来的收益。而且，提取商品损失保证金，不仅仅是为了考核，重点还在于促使业务人员提升自己的业务能力。因为业务员在操作市场，如果用心，他们对市场是有发言权的，会知道什么样的货在自己负责的市场中能卖。商品损失保证金就是要促使业务员去研究市场，在进货时更加科学，尽可能减少想象与现实不相符的情况发生。同时，在具体工作中，业务员有了库存的概念，自己会积极主动想办法处理老品，出政策，做促销等，来降低库存。这样业务员就有了全局观念，不是只想着卖畅销的货，自己赚钱就行，而会考虑公司整体的运营状态，形成利益共享、风险共担的机制。

　　管好一线导购员，踢好临门一脚

　　企业的管理成效如何，最终会通过终端综合体现出来，所以，任何时候，对终端一线的管理都是公司管理的重中之重。一线导购竞争压力大，流动性大，努力培养一支有进取心的团队，并且想方法维护好这个团队，让员工在企业中工作有自豪感非常不易。安居才能乐业，要让导购员无后顾之忧，他们才能踏踏实实工作，因此，对导购员的工作岗位安排，李总会事先听取他们自己的意愿。其实，每个人对自己都有一个定位，导购员一到市场环境中，就知道自己适合在哪里的土地中生长。比如，在大卖场中干的导购员不敢去超市，同样在超市中干惯了的导购员也不敢到大卖场去，各有各的优势。

　　当然留住人才，待遇至关重要，海纳丰对导购员的待遇在卖场仅次于A.O.史密斯和西门子两个品牌，在同行中是高收入者，而且公司五险全上。同时，企业每个月会给导购员定一个目标，超过目标就有额外的奖励，如果连续三个月超过目标，奖励就固定到基本工资当中。虽然钱不多，但是对员工是一个激励。当然有正激励就有负激励，做不到的也会有处罚。

　　在对员工的管理上，企业内部良好的氛围也起着重要的作用，海纳丰组织员工旅游的费用一年比一年高，从原来一日游、五日游，到现在的七日游，而且还允许员工免费带一名亲属，特别是鼓励员工带母亲、婆婆、岳母参加公司组织的旅游活动，以活动促进员工重视培养亲情，员工心态自然好了，工作效率也会提高。

　　李总认为，如果导购员或他们的亲属使用的电器不是自己公司代理的品牌，而是其他品牌的产品，既是导购员的失职，也是老板的失职。所以，对导购员或他们亲属购买电器，公司按进货的成本价销售，即让职工亲属得到实惠，也是为自己做广告。其实每卖出去一台产品，就相当于企业发出去的一张名片，但每发出一张名片，必须要带回来一个消费者才有成效。因此，李总要求导购员要善于和顾客交朋友，鼓励导购员做售后回访。通过引导导购员和每个顾客交朋友，建立感情，形成自己的口碑圈子，对带动终端的销售起到了很好效果。

　　以开放的心态培养员工成长

　　作为代理商老板，要有一个开放的胸怀，通过管理实现教人育人。李总说，市场的钱是赚不完的，老板不能够压制员工成长的积极性，不要怕员工自己当老板。只要业务人员脚踏实地在海纳丰工作，李总会像老师培养学生一样来带他们。如果业务员出去当老板，他会非常高兴，说明自己做的好，还会为他们出谋划策，提供支持。甚至员工出去做同类型产品的生意，只要半年之内不冲击他的渠道就可以，半年之后没有任何限制。而且对于自己出去当老板的员工，如果自己干得不理想，想回海纳丰的，李总会敞开大门欢迎他们。这些自己走出去又再次回来的员工，都非常珍惜现在的工作，工作劲头足，对公司的忠诚度更高。海纳丰公司每年都有员工出去当老板，从公司成立至今，已经培养出十几个法人代表，有的老板做得也不比海纳丰差。但如果业务员出去又到别的企业打工了，李总会反思，哪里对员工不好了?哪里的待遇让员工不满意了?

　　同样，对于合作的下级客户，李总也会是同样的合作心态，扶植客户往大发展。通过给客户定任务，让他们时刻有危机感。对于一些存有小富即安，不思进取的下级客户，也会果断替换，但调整时货全部按原价收回，不让合作过的客户赔钱，即100%零风险。这样经销商都愿意与海纳丰合作，即使是更换的客户也不会对市场造成影响，从而做到了良性循环保持稳步增长。

　　当然，企业销售规模的增长，除了代理商自己的努力以外，也要得益于品牌的支持。俗话说得好，背靠大树好乘凉，因此，代理商要善于找大树。例如，欧意今年培训的力度加大了;推广促销、终端物料的投入也比往年增多了，这其中包括对县城的专卖店支持力度，从门头到产品再到价格支持都比较到位，从三月份到现在李总已经在县城开了四个欧意的专卖店，都开得比较成功。由于树立了样板店，县级客户也就有了积极性。品牌企业的投入，让代理感到自己和品牌是集团作战，彼此相互支持和相互需要。但作为代理商，也不能只想着在大树下乘凉，大树需要阳光和水份，代理商要与品牌共同维护这个大树，和品牌共同成长，这样才能够获得长远的发展。